企业领导人如何快速启动协作？

如何在不改变薪酬或升迁制度的情况下，快速启动协作？问题是，协作需要投资。我的分析显示，「聪明的协作」（也就是协作以争取对的机会），几乎总会成功，但前提是，人们必须先花时间培养所需的关系，并开发相关流程。许多人和公司开始投资心力在这方面，但在产生报酬之前就放弃努力。只有在持续努力足够长久之后，才可能会有正向的报酬。如此一来，协作才会成为组织里的常规做法。但要如何顺利通过那个痛苦的过程？

若要促进协作，最初的障碍是如何吸引人们的注意力，让他们有信心冒一些风险，以进行最初的投资。随着人们获得协作方面的经验，并建立起可使这个流程顺利进行的互信关系，成本自然下降，但你应该采取一些措施，以便更快降低成本。同样的，你的行动可以使好处更快出现。这两种努力方向都有助于让回收期更快到来，让协作变成下一波人才的较聪明投资。请谨记以下步骤：

小心挑选你的战役。确保你的工作重点，是在最需要协作的地方促进协作：解决需要多个专家投入的复杂问题，若不整合这些专家的知识，他们就无法处理那个问题。如果你是在高度个人主义的文化中运作，就选择一个「自愿联盟」（coalition of the willing），也就是在你努力向前推进时乐于协作的人，而且他们不会因为一些小障碍就向同事发牢骚。

以量化证据来说服。运用你的内部销售资料，让人们明白，聪明的协作不仅是「可有可无，有也不错」的事，而是可取得市场占有率的策略优势。例如，下图中的长条显示，你的销售人员跨界销售多种服务时，来自每一个客户的营收增加了多少。但图中的圆形显示，很少有客户真的得到全方位的服务，因此还有多少潜力可增加营收。

降低协作成本。协商重要关系，以帮助人们迅速建立必要的人脉网络。使用简单、现成的工具，使协作更顺利。例如，确保Skype和Dropbox或类似程式能配合你的资讯系统使用，让团队成员可轻松沟通和共享文件。将技术高手和需要用到那些技术工具的员工配对；私人的交情会让他们更可能会采用那些工具，而较不可能寄望他们自行学习，或仰赖资讯部门的热线来教导。对于重要的协作专案，丹耐法伯指派共同领导人来负责行政工作，让超级巨星级的研究员来领导团队思考。应减少其他短期目标的压力，员工就比较不会觉得花时间协作会带来机会成本。

利用竞争的力量。宣扬人们因协作而产生的进步，以激起同事之间的建设性竞争。举办竞赛，并提供小型奖品，来奖赏朝正确方向前进的员工，例如提交联合销售计划，而非个人的销售计划。一些公司现在使用游戏化技术，吸引员工参与协作行动，像是会见新同事，以及达成以团队为基础的业务目标。

更快产生效益。协作必须经过一段时间才能产生财务报酬，因此一定要在人们学习新的协作流程的初期，就奖励他们在这方面的努力。丹耐法伯评估了科学家在接纳其他学科专家方面的努力，以及对其他研究人员的计划作出的贡献，然后等到那些努力的成果出版、或成功争取到补助金之后，再次赞扬他们。要让人们能够很容易请同事帮忙，并表扬贡献者和沟通者。让人们直接相互奖励。例如，准备大量的小礼券，让员工可以用来彼此感谢对方参与协作。

丹耐法伯最终成功建立了十个整合研究中心，汇集世界顶尖的研究人员，结合多门学科来治疗癌症，如果各个专家都受限于他们的传统壁垒之内，这种跨学门合作几乎不可能办到。企业领导人也可利用协作的力量，做法是采取前述的一些步骤，来维持前进的动力，直到协作的报酬持续超过成本。