互联网公司的薪酬管理应该这样“玩”

由于互联网对于传统行业冲击、迫使其改革的时代到来，人在企业成败中的重要性被提到了历史最高点。

薪酬管理作为激励和保留人才的直接触及面，将在激励人才方面拥有更多空间，管理者对薪酬管理的重视就是促进薪酬管理更专业更快速发展的原动力。

今天就和大家谈谈薪酬激励的话题，分享一些浅见。

怎么认识薪酬管理的价值和定位

我认为薪酬管理是人力资源管理对接到员工的一个终端，它是用人留人的兑现终端，也是吸引人才的前端。

怎么理解呢？人力资源的关键四件事“选育用留”，如何在用和留上发挥最大作用，最大程度挖掘员工潜力，薪酬管理是其中的顶梁柱。所有员工在企业内的提升也好，贡献也好，最终都需要从薪酬端体现。

因此这个终端对于员工来说很敏感，对于公司来说，薪酬端也是一个很大的费用出口，同样敏感。

如何引导员工利益和公司利益的一致方向，平衡好这两者的关系，便是体现薪酬管理价值的所在。

它通常也承担了其他模块在管理过程中要兑现奖惩结果的职责。

员工对这个终端格外敏感，每一个薪酬福利政策都会影响员工的行为，换言之，我们需要员工的行为朝什么方向发展呢，薪酬政策的设计上就可以做出敏感性的影响。

所以，薪酬管理是人力资源管理中的一把利器。但这把利器不容易操作，如果操作不当，它就是双刃剑。为何这么说呢？

薪酬管理的特点在于它的每一个管理行为都会在公司发展历史中留下烙印。

下一个管理行为必然是在上一个的基础上。这一点和其他模块的工作会稍有不同，比如培训课程，可以每年有不同的安排，原来的培训课程结束后对新的培训课程的规划不会有太大的影响，但是薪酬侧的问题通常不是这样。

举例来说，原来有的某个现金性福利科目，如交通补助，对于已经享受的员工，如果取消这个福利科目，必须考虑对已经享有者的这个福利损失如何安置的问题，不可能直接砍掉，直接砍掉的负面影响将会非常大，所以通常最后的做法可能是合并到其他薪酬科目，也就是对于既得利益者收入不受影响。

由此可见，由于薪酬福利刚性的属性，使得在实施任何薪酬管理的行为时必须经过更严谨的思考，必须经过更多的验证才可实施，否则可能会留下越来越多的历史问题，成为前进发展的大包袱。如果这样的包袱多了，一个一个叠加起来，最后对组织的伤害是致命的。

激励的灵魂在于按贡献大小兑现报酬。从泛报酬的概念来看，报酬不仅仅是货币形式的，也包括精神报酬等，比如更有吸引力的职务、更有挑战的工作，甚至更好的工作氛围、上级更多的认可等。

广义的薪酬不仅仅只是大家通常所了解的工资,企业在雇用员工期间，所有给予的、对于员工来说有价值的回报都应属于报酬的范围,也就是所谓的“整体薪酬（totalrewords）。

薪酬不仅仅是一个员工的工资,而是从一个员工进入一家企业开始,所感知和获得的东西。

在现代企业中，也随着整个人类的进步和发展，人们对于企业主的人文关怀的需求越来越强烈，而企业主们在激烈的人才市场竞争中单靠血拼工资是不明智的，也是未必有效果的。更进一步也看到今天乃至未来的竞争将越来越多地依赖的人的因素。

因此让员工能被自己完善的整体薪酬打动，在整体薪酬的PK上战胜竞争对手，才真正的具备人才竞争力。

我们也常常会看到这样一个现象，不少人喜欢选择大型知名企业，有些在大企业工作多年的人，其薪酬的水平也许在市场上是没有竞争力的，他可以跳槽到其他企业获取更高一些的薪酬，但他们仍选择在大企业工作，这其中就有非货币性报酬的因素。

在大型名企内，有完善的福利、良好的企业文化氛围、完善和丰富的培训资源，也更有机会看到企业快速成长不断扩大的平台，给自己带来的更多的职业成长的机会等等。如果把这些因素考虑进来，从整体薪酬角度来看，这也是大企业的竞争力所在。

我们也看到另一个现象，在小企业有些岗位的薪酬会比大企业相似岗位的要高，这是为什么呢？因为小企业想吸引人才，会在某些关键岗位会不惜重金聘请人才。

换句话说，在非货币报酬资源缺乏的情况下，可采用单纯提高货币报酬的方式以提升人才吸引力的，最简单直接的就是高固定薪酬。这是因为非货币报酬通常需要长期的沉淀和发展，而货币报酬在短期内实现的门槛更低。

既然整体薪酬包含的范围很多，那么作为一家企业在搭建薪酬激励体系的时候，基本架构应该是如何的呢，它们的相互关系应该是怎样的呢？

我们要关注的是职级体系和绩效管理体系，它们是薪酬体系的基础。

在此基础上方可搭建薪酬架构。在有了薪酬标准、固定薪酬和浮动薪酬结构和比例的基础上，方可进一步设计长期激励方案。很多企业之所以薪酬激励体系没有发挥很好的作用和效果，就在于链接薪酬体系的职级、绩效管理体系的完善性和规范性不够。

从这张表我们可以先大概了解薪酬体系的主要手段和形式。

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基于上面已经提到的薪酬激励方式，来看看企业不同阶段薪酬激励的基本策略该怎么设计比较合适。

在从事人力资源、薪酬绩效领域这么多年的工作之后，我越来越体会到人才激励的最高境界，并不在物质激励领域。

物质的驱动都具有局限性，只有信仰激励才可以达到激励的最高境界。

当一个组织建立了强大的信仰文化、员工对于这份文化有强烈的认可度，那么激励就会来自于内在驱动，而不随物质报酬的变化而有较大波动。

但一个组织的信仰文化的建立是需要较长时间的沉淀的，且不一定每一个组织都能建立让大多数员工都发自内心认同的信仰文化，所以一家企业应做好物质激励，并持续推动信仰激励的发展。