广大中小企业在开拓国际市场时，应采取灵活的策略，以获得事半功倍之效。下述企业的成功做法值得借鉴。
广大中小企业在开拓国际市场时，应采取灵活的策略，以获得事半功倍之效。下述企业的成功做法值得借鉴。
一、“土狼+车间”战术
在强手如林的世界打火机市场上，温州打火机企业通过成功实施“土狼+车间”战术，以低价的打火机产品占据了世界打火机市场70～80%的份额。“土狼战术”可视为这样一个比喻：生命力顽强的几十只乃至上百只“土狼”，齐心协力对诸如狮子和老虎等大猎物进行群起而攻，结果可想而知，每只土狼都分享到了猎物的美味。如果把温州打火机企业看作是“土狼群”，则在竞争激烈的世界打火机市场上，韩国和日本甚至欧美的知名打火机企业都成了他们猎取的目标，在他们产品的低价围攻下，纷纷成为他们的美食而败下阵来。
打火机在中小企业的出口商品中颇具代表性，它对售后服务的要求低或者根本不需要。因为要向另一国提供产品售后服务是中小企业的劣势，应尽量避免。与大企业相比，中小企业的最大优势就是能满足市场上消费者的特殊个性化需求。而温州打火机企业每天有3种款式的新品问世，品种之多，可见一斑。其次，“土狼战术”的核心是价格优势。温州所有的300家打火机企业形成了特有规模经济的生产格局，良好的社会化大分工的生产环境，极大地降低了生产成本。
“车间战术”是指为国外知名打火机企业打工。由于没有自己的海外销售网络，只能依靠世界知名打火机企业遍布全球的销售网络来进行出口。此外，要达到生产的规模效益，仅靠自有品牌的国内外订单销售难以维持，还须开拓国际市场，要吸引世界知名企业来温州定牌生产打火机，使温州成为世界品牌企业的一个生产车间，这样才能维持原有的低成本优势。而要获得定牌生产的资格，温州企业的产品必须达到世界一流水平，这正是他们目前无能为力的。因此，温州打火机企业不满足于依靠廉价产品来发展壮大的现状。他们通过与以前的老对手日本广田公司合作，来提高产品的技术含量。日本公司在打火机生产技术和设备工艺方面是世界一流的，与广田公司的合作，是提升企业技术的大好机会。而广田公司通过技术转让，可获得丰厚的利润作为报偿，并使得原先在温州廉价打火机冲击下无法生存，变为找到了新的生存空间。这正是温州企业与广田公司的利益交汇处。
二、“信息+轰动效应”策略
中小企业在信息缺乏，资金有限的情况下，应充分利用互联网，加入一些贸易团体和成为一些出口服务中介机构的会员等机会，以动态获取产品需求信息。例如获取相关产品的展览、评优信息，把企业产品的信息发布到网页上。再通过有的放矢，制造轰动效应，让外商能够有机会了解企业和产品，扩大交易的可能。河北清河耐火材料集团就成功地把自己推销出去了。
河北清河耐火材料集团是一家年产15万吨耐火材料的国有中型企业。在1986年成立之际，他们就把自己的最终目标市场定位在国际市场。自1996年以来，他们的产品在国际市场上的销量呈迅猛增长势头，1996年出口总额达3283万元，占总销售额的38.3%，1997年与荷兰、韩国和日本等国签订的外销合同金额占到当年总销售额的50%以上。国际市场成功开拓的背后，与自己过硬的产品质量分不开，更重要的是，企业对国际营销战略的正确运用。
集团决策者非常明确，自己的产品不但要在国外与同类产品竞争，而且还要在国内市场上与外国著名产品展开竞争。通过搜集信息他们积极参与各种评优活动。如在国际上，曾参与了在澳大利亚举办的轻质隔热耐火砖的名牌对比评优，结果，集团参加评优的产品各项主要指标均优于其它竞争对手的产品。通过这次评优，扩大了企业和产品在国际市场的知名度，从而名声大振。该项行动不仅打开了澳洲市场，还陆续接到了十几个国家和个人的订单。
在国内，他们主动出击。以自己生产的产品进行进口产品的替代，收复了洋品牌占领的阵地。针对天津无缝钢管公司从国外引进的我国第一台真空精炼炉，其内衬使用的都是进口的名牌产品。集团的决策者向天津无缝钢管公司许下了“如因试用我们的产品造成损失，加倍赔偿”的承诺，把自己企业生产的“精炼钢包内衬”运往天津无缝钢管公司，结果一炮打响，产品使用寿命达30炉次，比国外名牌产品高出11炉次。通过主动上门竞争，不但赢得了天津无缝钢管公司这个大客户，而且在国际市场上引起了轰动，韩国浦项钢铁株式会社和日本等国的3家大钢厂闻讯后，登门大批量地订购他们生产的“精炼钢包内衬”，还带动了集团其它三大系列产品进入了国际市场。随着集团在国内外制造轰动效应产生的效果，在国际市场的知名度不断提高，获得了国内国外两个市场的双丰收。
三、“虚拟经营+品牌连锁”策略
所谓虚拟经营是指，为了取得竞争中的最大优势，企业在维持其核心功能基础上，采取各种方式借助外力进行整合来实现其它的非核心功能，诸如生产、销售和财务功能等，即将这些非核心功能让其它企业来完成。我国皮货洗染的龙头企业荣昌皮货洗染连锁企业，近年来采取多种虚拟经营方式，以品牌为核心开展连锁经营取得了由小到大的跨行业、跨地区、跨所有制规模经济发展的效果。
生产方式的虚拟。由于国内劳动力成本较低，企业把虚拟生产的场所放在了国内。在1995年研制出了“荣昌”牌皮货返新乳剂产品后，委托国内工厂代为加工皮货半成品，以品牌乳剂渗透到全国近200家皮货洗染专营店的整合连锁。荣昌总部采取集中控制品牌、技术，专攻附加值高的乳剂技术开发和产品销售，根据庞大的洗染连锁网点反馈顾客的需求及改进产品。
经营方式的虚拟。针对网点用户迫切要求洗染现代化，荣昌与国外的伙伴意大利伊尔萨公司，合作生产多种适合我国国情的清洗设备。从而扬长避短，克服了公司不擅长的硬件制造工作。它还与意大利安诺皮化公司共同开发新一代的皮货返新乳剂，攻破了长期困扰着洗染业“手感硬”和“掉色”的两大难题。
销售网络的虚拟。与国外的皮化公司相比，双方既有各自的利益和拥有不同的关键资源优势，并且处于不同区域的范围内，在不影响各自经营优势的前提下，通过交换彼此的资源来获取更大的竞争优势。这样，荣昌产品终于走出国门。利用国外合作伙伴的洗染网点，推动了自己产品对国际市场的渗透。
四、“与中间商的结盟”策略
江苏好孩子集团以巧妙的营销战略，成功地闯出了一条驰骋国际市场之路。这家以专业生产童车为主的大型股份制企业，现已将产品打入沃尔玛等美国5家大型销售商的主流销售网络。
“好孩子”开拓美国市场的经验：与中间商结盟共同开拓市场。在产品进入美国市场之前，好孩子集团曾花费了大量时间和精力研究美国童车市场及其需求变化，并据此开发了一系列性能安全、使用方便、轻巧灵活、总代号为B2000的童车产品，并为这些产品起了个洋名字“Geoby”。Geoby虽然可爱，但步入美国主流市场销售网却并非易事。几经磋商，“好孩子”与美国中南部城市达拉斯的卡斯科(Cosco)公司达成共识，共同开拓美国市场。卡斯科公司是一家有上百年历史的老牌儿童用品销售商，品牌信誉度高，并拥有庞大的营销网络。优势互补的两强携手，孕育出一个中美合作的品牌——“Cosco Geoby”。由于对方是老品牌，对合作伙伴的要求非常高。新品牌不仅关系到生产商还影响到代理商的声誉。因此好孩子集团高度重视产品质量，他们出口到美国的 Geoby童车全部按美国的童车标准设计制作，每批都百分之百通过美国进口商检，从而在美国市场上树立了良好的中国商品形象。目前，好孩子集团年利润的90%来自国际市场。