中国的企业最容易患上哪些“疾病”？换句话说，是哪些普遍性的问题导致中国企业难以长大甚至中途夭折？
悟道·学法·练术
——北京理实佳讯管理顾问公司总经理王颖把脉“企业病”
人们常把企业比喻成人体，有时健壮，有时会生病，同人一样，很多企业常常处于“亚健康”状态，因此人们也常把企业管理咨询师称为给企业治病的“大夫”。通常，一位有经验的大夫会比病人自己更加了解他的身体状况。近日，记者采访了北京理实佳讯管理顾问公司总经理、北京科技咨询业协会常务理事王颖先生。“理实佳讯”是业内成立较早的一家管理顾问公司，迄今已经为800多家企业提供了顾问与培训服务，作为这家公司的领头人，王颖可以称得上是一位资深的“企业大夫”。
中国的企业最容易患上哪些“疾病”？换句话说，是哪些普遍性的问题导致中国企业难以长大甚至中途夭折？为形象地说明这个问题，王颖向记者描绘了两幅中、外企业的现实场景：
首先，我们先看一下中国A企业总经理大半天的工作情形：
场景一：下午1：00，总经理还没顾上吃饭，在接今天的第36个电话，销售员在请示某款PC降100元可不可以出货;
场景二：总经理接完电话后马上跟一个在公司工作2年的员工谈话，这员工抱怨薪酬不公平而要辞职;
场景三：谈完话后，老总在考虑员工辞职后手上的10几个客户如果被带走怎么办?
场景四：考虑得头昏脑胀，忽然想起今天晚上要请某个政府官员吃饭，还没定具体在哪儿，赶紧打电话让秘书定一个地方;
场景五：秘书敲门进来说税务局今天来人了，关于税金的事要查帐本;
场景六：财务经理进来说库存太大了，占用资金太多，而且有10几台机器物账不符，问怎么办?
场景七：销售部经理站在一边，拿着一摞票据，几个业务员要出差，等总经理签字领钱;
场景八：晚上12：00，总经理拖着疲惫的身躯回到家中，家人睡梦正香…….
接下来我们再看一下国外一家跨国公司的即时场景：
场景一：11位董事会成员正在研究全球经营战略，多媒体演示的是某知名咨询公司提交的中国市场投资战略规划报告;
场景二：CEO在前往新加坡的专机上查看通过网络刚传过来财务分析报告，并同时查阅全球各地的库存记录;
场景三：CFO(财务总监)正从摩根银行离开，随身带着一份用于收购的120亿美金贷款协议;
场景四：COO(首席运营官)正在制订一份可以将供货周期从7天压缩为5天的计划;
场景五：CTO(技术总监)电话告诉市场总监，3天前提出的根据客户要求定制的样机已经发出去了，该公司新产品每天可以推出8个;
场景六：CIO(首席信息官)召开ERP系统的升级会议，CKO(知识管理总监)阐述公司知识管理的需求;
…… ……
通过这些直观的场景，王颖认为这集中表现了中国企业普遍存在的经营管理问题——在管理观念上，用人治代替法治;在发展战略上，战略规划流于形式;在盈利模式上，重视产品经营而忽视资本经营;在组织结构方面，以职能为导向而不是以流程为导向;在人力资源方面，停留于劳资管理而不是人力资源开发，考核不成体系，薪酬缺乏依据，忙于招聘而忽视培训;营销管理，靠关系营销而不是靠品牌营销;财务管理，靠统计核算而不是公司理财;企业管理制度，勤于制定而执行不力。“这不是一个点上的问题，而属于企业结构性问题。”王颖说。他认为造成这些问题的根源就是——
企业缺战略，更缺实施战略的操作系统
王颖说，是否拥有完备的操作系统，可以从企业领导人的行为习惯和思维方式上看出来。他举例说，美国是一个庞大的国家，总统是这个国家最大的管理者，按我们通常的理解，这个总统得忙成什么样?实际上，他有大量的闲暇时间，有多达两个月的休假。而我们许多老总每天工作16个小时还觉得有很多工作没有做完。操作系统犹如一部复杂的机器，领导者要做的是完善这部机器，保障机器的自如运转，而不是去亲自充当一个个的部件。另外，中国的企业管理者很少是从操作系统上考虑问题。出现问题往往想到的是“人不行”，这还是以人治的思路去看问题。缺乏有效的操作系统使许多企业的“当家人”陷入一个困境：放权，不放心，揽权，太费心。这就是常说的“一放就乱，一抓就死”的恶性循环。
企业的成功是谁的成功?
在许多场合，王颖都表述过这样的观点：“中国的大多数成功企业，实质上是一个产品、一个项目的成功，或者说是某个人的成功”。这种成功的背后孕含着很大的危机，一旦产品的生命周期走到了尽头，或者某位CEO或能人出了问题离开了企业掌舵的位置，企业也就迅速地垮下来，这样的例子近些年真可谓屡见不鲜。比较著名的飞龙、巨人、秦池等莫不如此。在我国企业界有一个奇怪的现象，就是许多企业家的名字比他所在的企业的名字叫得还响，这是典型的“能人经济”的表现。王颖不无担忧地指出，目前我国大多数成功企业的人事变革还没有真正地开始，第一代成功的创业者还在企业发挥着作用，若干年以后当众多企业开始领导人的换代时，如果企业内部管理没有完成真正的变革，会有一大批企业倒下去。
的确，由于这样一个事实的存在，我们在研究、分析某个企业的成败经验时，往往习惯于从产品、项目或者企业家个人身上找原因。而从国外一些成功的大公司看，公司的成功根本无法像我们这样能够归结为哪个产品、哪个项目、哪个个人的成功。美国通用的韦尔奇是个成功的管理者，被誉为全球最佳CEO,但是当他离开CEO位置，由杰夫·伊梅尔特接任，通用仍不失为一家优秀的公司。
悟道·学法·练术
王颖喜欢用中国传统文化中的“道”“法”“术”来阐明企业管理问题，按照他的理解，道，指的是规律，法，指的是系统，术，是技巧。
“在道的层面，我们需要东方的传统与西方现代思想相结合。”王颖说，其实在中国传统文化当中，蕴含着许多属于“法”这个层面的内容。过去有人说“半部《论语》治天下”，此外还有《孙子兵法》、《易经》等等很多种关于“道”的学问，可以说博大精深，给我们提供了各种认识、把握规律，也就是“悟道”的门径。实际上，在“道”的范畴，西方许多思想成果借鉴了东方特别是中国的传统文化。比如现在风行全球的“第五项修练”，其中首要的内容就是系统思考，而这正是我们东方的传统思想。很多当代的企业家运用传统的智慧去认识规律、把握事物，也取得了很大的成功。
在“法”这个层面，我们则需要很好地向西方学习。王颖解释他的这个观点时认为，由于历史的原因，中国基本上没有产生自己的工业文明，没有经历过工业大生产的考验，因此也不可能产生科学的、适应现代化大生产环境的企业管理方法体系，像ISO9000、连锁经营、专业物流管理、精益生产等那样严密的标准化管理体系目前还只能来自于西方工业化国家。与有些学者不同的是，王颖坚决反对那种强调中国的国情、中国的文化传统的论点：“在‘法’这个层面，我们必须老老实实地去学习，不折不扣地学习，尽快将这些东西本土化。所谓本土化并不是迁就我们的旧传统和习惯，而是要将其变成我们自己的东西，完全融入我们的企业中去。我们要在今天的环境下发展现代企业，国情不能成为使科学的东西面目全非的理由。”
至于“术”，王颖认为，技巧在企业经营管理当中是属于比较表层的东西，只能在日常的工作中不断揣摩、演练。而且它与“道”和“法”有着不同的认识规律。“道”是非常难以复制的东西，“法”通过一定的努力，可以从一个企业有效地转移到另一个企业，而属于“术”的东西则非常容易模仿，因此不可能依靠技巧赢得长久的优势。比如前几年一家大商场请来一位“点子大王”出谋划策，“点子大王”在商场里转了一圈，出了一招：玩具柜台一些玩具摆放的位置过高，小孩子身材矮，看不着、够不着。他建议将所有的玩具都移到比较低的位置。商场这样做了以后果然销售见了起色。但是这个办法很快在其他商场被普遍采用，开始建立起来的优势很快丧失。
“学法，悟道，练术”——这是王颖给今天面临诸多困扰的中国企业开出的一个最简短的处方。