顾客市场是企业面对的市场中极为重要的一环，在企业危机发生时它的传播速度之快、影响面之广和误传消息之强是企业所始料不及的。企业在做好危机预防的同时并不意味着永远不会发生危机。所以，学会处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。
如何处理顾客市场危机
城门的赌徒(“南冠”)输光了家产(品牌价值)不要紧，却秧及“池中”的鱼——上海冠生园也蒙受了巨大的损失……
(忠告：定价策略的核心是让目标顾客认为：“占了便宜”，你要做的是合理地处理成本与价值之间的平衡。比如可以容纳50-100本图书的光盘成本是2-5元，当被确定作为产品的附赠品时，客户会有什么想法。)
客户服务中心：跟进客户服务同样又是客服中心在交易之后运作，除了进行问题的解决，更重要的是维系与他们之间建立的关系。建立产品俱乐部的效果通常是比较理想的：办一份客户交流简报，提供增值的跟进服务。
(忠告：你在这方面的投入将会获得成倍的回报：客户在产品更新时会有继续购买行为，他们也会将俱乐部中所获取的知识、信息传递给他人，而经由他们在不经意间发展的客户比公司的市场推广更有效，对你的产品忠诚度更持久。因为他们觉得你“可信”，给了他们在朋友间炫耀的机会。)
更多方面的思考已在你的脑海中展开，“如何把产品推广出去其实是在和客户的心理作较量”。基于这一原则，建构你的营销策略。比如：“一次感动”，你的产品应注意在一些细小的环节上进行设计。单位新购的复印机拆开后准备放到想放的位置上时，我“意外地发现”机身内装有便于搬抬的四根拉杆,“连这都设计好了，这机子确实好!”
现在请将市场、营销问题放在一边，静下心来，思考一下什么曾让你感到“不错”、有“意外的发现”、当你对某一产品决定作出购买决策的那一瞬间，你感觉到了什么。顾客市场是企业面对的市场中极为重要的一环，在企业危机发生时它的传播速度之快、影响面之广和误传消息之强是企业所始料不及的。企业在做好危机预防的同时并不意味着永远不会发生危机。所以，学会处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。
“冠生园”的悲哀——划清祸端界限
相信2001年的中秋节无论是对广大消费者，还是对众多的厂家来说都是记忆犹新的：原本历年的八月十五，都有无限的商机给众厂商的腰包带来充盈的希望;但在这一年，却有一部分人不那么幸运了，就像一个输光了的赌徒，不但输光了身上所有的钱，而
且连祖上留下来的房产——品牌——都输光了。
城门的赌徒(“南冠”)输光了家产不要紧，却秧及“池中”的鱼——上海冠生园也蒙受了巨大的损失。上海冠生园集团在仔细研究后，决定作出以下四条反击措施：一是强烈要求国家工商管理局对“南冠”违法行为作出严肃处理，立即禁止该企业使用“冠生园”企业名称;二是对此事报道严重失实的《中国商报》提出诉讼;三是吁请国家工商总局制定有关条例规定，禁止非驰名商标用于企业名称;四是要求国家工商总局出面，对用“冠生园”名字的企业进行一次全面的调查和整顿，严禁各地工商局批准滋生新的“冠生园”。至此，上海冠生园的一系列举措重新赢得了广大消费者的理解与体谅，消费势头开始好转。这说明，由于消费者直接接触的都是具体实物与品牌，而往往淡漠生产地与其他标准说明。
上海冠生园的四点做法也从各个方面对以品牌作为集团名称的企业作了一次良好的说教。
百事可乐的“流言真空”——抓住第一时间
1996年，一对80岁夫妇投诉百事可乐易拉罐有注射器的报道出现后第三天，就有报道说第二宗相同的事件被发现。到第五天的报道就变成全美有12个州发现相同事件。事后查明，老翁在使用注射器之后随手将其放入身边的空百事易拉罐。又如强生公司在1982年9月29日至30日期间，发生有人因服用含有氰化物的泰莱诺尔药片而中毒死亡的事故。起先，仅有3人因服用药品死亡。可随着消息的扩散，变成全美共有250人因服用药品死亡。事后查明，真正因此药死亡的人数仅为7人。
所以说，危机中传播的失误造成的真空，会很快被流言所占据。“无可奉告”一类的词语就像斗牛场上挥舞的红布，只会引起人们更强烈的好奇心。抓住危机发生后的最短时间做出最快的反应—-说明目前现状—-才能掌握主动权。
家乐福的精明—-尊重顾客意愿
当危机事件发生后，不同的处理方式，直接影响着组织形象美誉度的发展趋势。在积极的雄鹰政策引导下，组织形象美誉度往往会经过一段时间下降后反而能迅速提高，有的甚至直线上升;而驼鸟政策采取消极态度，听之任之，甚至隐瞒事实，与公众不合作，这样，企业形象的美誉度会因而迅速下降。
法国的家乐福是成功运用雄鹰政策的典范。1998年春节前夕，天津家乐福收银台人山人海，临近中午，顾客开始吃店里的东西，随后很多人效仿。家乐福并未叫保安，也未关门，而是让顾客体验家乐福的与众不同。重庆家乐福在当地报纸上刊登了“买一瓶百事可乐(5元)，赠送一瓶天府可乐(2元)”;由于失误，广告显示为“买一瓶百事可乐，赠一瓶天府可乐(2元)”。顾客认为两瓶可乐应收2元，而收银员坚持应收5元，引起顾客强烈不满。此时，家乐福尊重顾客意愿，化解了这场危机。家乐福一方面忙于补货，平衡商场供求秩序，另一方面紧急通知每人限购两瓶，在报纸上修正广告并向消费者致歉。家乐福把让顾客满意作为处理危机公关的宗旨，使一场危机变成了一次公关宣传的机会。
可口可乐的败笔——态度郑重真诚
不久前，比利时一些学生在饮用可口可乐时出现中毒现象，该国决定成立专门小组调查此事。因为很多产品都可能出现这样的偶然事故，所以只要可口可乐公司处理得当，完全可以扭转不利局面。
然而事情发生后，可口可乐公司管理层并未及时与比利时政府取得联系，也没有派专家进行调查。这使人们对其产生了怀疑与反感，指责可口可乐的声音弥漫整个比利时，并逐步波及到荷兰和法国。直到此时，公司董事长才公开赔礼道歉。但公开信刊登不久，人们突然发现许多“可口可乐永远是最健康的”广告牌。可口可乐公司在未调查清楚事故原因情况下，贸然发布这样的广告进一步激化了矛盾。原本已快平息的愤怒浪潮在几天后重新掀起，并迅速波及到大半个欧洲。
此时，百事可乐欧洲公司借此扩大了分销网。事后查明，问题出在比利时安特卫普地区的二氧化碳受到了污染，责任不完全在可口可乐公司，但由于他们在处理产品质量问题决策上的失误，造成了巨大的损失。
“通用”洗碗机的成功——进行后效跟踪
危机处理既要着眼于当前企业危机事件本身的处理，又要立足于企业形象的塑造。不能头痛医头，脚痛医脚。通用电气公司(GE)立足长远，标本兼治处理洗碗机漏水事件便是注重后效的经典。
20世纪70年代的电视机、电冰箱非常普遍，虽然GE公司的洗碗机是全新的产品，但销路不畅。其原因是有消费者发现洗碗机漏水。虽然漏水率只有5%，但GE的决策者们没有只采取收回等简单的应对措施，而是从消费者的利益出发，以质量为重，从设计方式和业务流程入手，彻底解决漏水问题。通用的负责精神和前瞻意识成功了，他们最终控制了整个北美市场70%～80%的洗碗机市场。
危机的发生在一定程度上是不可避免的。但无论面对的是何种性质、类型或起因的危机事件，企业都应该主动承担责任、以诚相待。
发生危机时，躲是最愚蠢的办法，其结果只能是危机越演越烈，以致不可收拾。