所有的人都知道时间的重要性，但长期以来我们的企业则更注重空间(规模和地域)管理，没有把时间作为一个关键的管理要素。但是，当我们面对国际市场上跨国公司的竞争时却发现，时间已经成为一个重要的竞争筹码。
时间角逐：过程管理的革命
所有的人都知道时间的重要性，但长期以来我们的企业则更注重空间(规模和地域)管理，没有把时间作为一个关键的管理要素。但是，当我们面对国际市场上跨国公司的竞争时却发现，时间已经成为一个重要的竞争筹码。
时间成为首要竞争要素
许多人认为，获得竞争优势的最佳方式是以最低的成本提供最高的价值。这是一个企业界熟知的口头禅。但是随着市场竞争的激烈化和信息技术的发展，在最短的时间内，以最低的成本提供最高的价值，已经成为企业成功的新口头禅。波士顿公司将这种把时间作为关键要素的竞争策略称为“时基竞争”。他们认为：新范式的公司具有如下特点：
●将时间耗费列为重要的管理和战略指标：
●利用反应力贴近顾客，增加顾客对自己的依赖性;
●快速将价值交付体系转向最有利可图的顾客，迫使竞争者转向不太有利的顾客;
●设定业内的创新步调;
●比竞争者成长得更快，利润更高。
因此，他们的结论是：新一代的竞争者将企业组织的注意力放在灵活性和反应力上，已取得了惊人的成绩，并断言：如果你完成以下三项任务，你就成为“时基”竞争者了：
●价值交付系统的灵活性和反应力是一般竞争者的2—3倍;
●明确顾客对这些能力的估价，并作了相应定价;
●有一套战略，以时间优势令竞争对手大吃一惊。
基于时间要素的快速反应模式
为了适应以时间竞争为主要竞争策略的新形势，企业战略和管理需要进行全面的改造，从而建立快速反应的公司。
波士顿公司的马克·F·布拉西尔把这种富有高度竞争力的管理比喻为空军。他说：“空军曾经研究为什么有的飞行员总能在混战中取胜。他们发现，原因在于胜利者比失败者更快地完成了所谓的O.O.D.A.圈——即观察(Observation)、定位(Orientation)、决策(Decision)和行动(Action)的循环。同型机的战斗结果，取决于哪个飞行员能认清局势，在每次遭遇时寻找时机，然后在敌人动手之前作出决策并采取行动。由于抢在对手之前行动，胜利者使失败者陷入混乱和被动反击之中。得出这一结论后，空军在飞机设计和飞行员训练上，均致力于将感性资料更快地转为决策。”他从中得出结论：“商业竞争不再是我们以前所比喻的棋盘之争，而更像是战斗机之间的遭遇战。”
按照布拉西尔的理论，快速反应的公司对O.O.D.A.圈的管理，从及时观察和定位开始。快速反应的公司通过更好地安排参与者，加速了决策过程。他们组成新的团队，打破原有的假设，产生不同的互动模式。他们将决策权沿着企业的阶梯下放，不断做出小决策，毫不拖延。O.O.D.A.圈中行动阶段的速度，需要特别的营运结构和很多高质量的工作。公司的营运结构——公司增值链的元素如何设计和相互联结——必须植根于系统思考中。如果公司的每个工作部分都与其他部分紧密相联，使工作能在第一时间胜利完成，那么公司就能事事都快于竞争对手。假如生产人员加入产品开发队伍，新产品就能和生产流程相匹配，免去了以后的重新设计和重新安装机床。假如新订单直接排入工厂的生产日程，顾客就能更快地拿到货物。快速反应的公司不仅有营销上的优势，而且成本常常也更低。因为生产材料和信息在公司营运中的快速流转，消耗的间接费用更低，也不会以存货形式积存。可以说，这种竞争的快速反应模式大大影响了企业的战略概念和管理理念。
基于快速反应战略的管理革命
在上述理论的影响下，发达国家首先在大型制造企业推出了“灵活生产”管理方式，即根据市场需求，在一条生产线上生产出批量小、型号多的“系列产品家族”。国外企业管理方式也进入了以速度求效益的速度化管理模式阶段。
与此相适应，发达国家企业的组织管理结构也发生了变化。纵观发达国家的大型企业，尤其是跨国公司，由于管理的需要，他们采用的组织模式也从单一式向复合式转换，即“高耸”(金字塔式)、“扁平”、内设“战略经营单位”(一般称为事业部)的综合模式。“战略经营单位”(SBD)是一种新的特殊的组织方式，采用这种组织单位的企业是为了保证企业经营的每一种产品，甚至上百个品种的每一类产品都得到同样的重视和促进，就像它们是在一个独立的公司中进行开发、生产、经营一样。如日本的日立公司，美国的通用电气公司，德国的奔驰公司等，其企业整体结构为“高耸”即金字塔结构，管理层与管理层之间为扁平式结构，内部设有多个事业部为不同产品的经营单位，这样不但可对企业进行紧密、严格的管理，并能做到相互的快速沟通，最终达到整体经营系统化和扩大产品销售市场的目的。
与传统的管理方式相比，这种以快速反应为目标的管理方式着重于以缩短时间为主，关注改进整个管理系统及程序，致力于创造一个连续的工作流程，改变上层管理的模式从而减轻下层管理的负担，在发达国家企业管理中起到了对顾客需求与订货做出快速反应的效果。
传统的大量生产管理方式也称为流水线生产管理方式。这种生产管理方式一产生，便在世界范围内迅速得到推广。大量生产具有降低成本，获取规模效益的优点，但其明显的缺点是专业分工过细，生产过程繁琐，工人缺乏能动性，存货多，管理不当。针对大量生产管理方式的不足，日本丰田汽车公司在20世纪70年代推行了一种新的生产制造方式，即适时生产管理方式。适时生产的基本思想是依靠先进的电脑技术，合理规划供产销的整个过程，以消除从产品设计到产品销售环节的一切浪费。其主要特征是：(1)以需求拉动生产;(2)全面质量管理与全员参与;(3)制造单元化;(4)零库存和零缺陷;(5)需操作人员掌握多种技能。适时生产管理方式在日本企业中普遍采用，其效果是产品成本大幅度降低，产品质量明显上升，大大增强了日本产品在国际市场上的竞争力。
为了应付日本产品在美国市场上咄咄逼人的气势，改变美国货在人们心目中“价高、质次”的不良形象，美国企业家在20世纪80年代末期开始学习日本公司提高质量的经验，推行适时生产管理方式。但是20世纪90年代初期，日本公司在抢占国际市场方面又使出了新招，即灵活生产管理方式。
灵活生产管理改变了过去大批量生产同一型号或几种型号产品的传统的做法，可以大幅度降低产品成本，及时满足所有消费者的各种需要，从而使公司能够最大限度地占领世界市场。例如，东芝公司的计算机工厂的工人，在同一条装配线上可以生产出9种不同型号的文字处理机和20种不同型号的计算机，每种型号多则生产20台，少则生产10台。又如日产汽车公司于1989年开始安装“高技术智能车身装配系统”，并提出更加明确的“五任何”战略，即日产公司的任何人，可以在任何时间、任何地点，生产出任何批量和任何型号的日产牌汽车。
敏捷生产与灵活生产体系有许多共同点，但比灵活生产方式更系统，更完善。敏捷生产管理方式是一种并行结构，在这—并行结构中，每个公司都能开发自己的产品和实施自己的经营战略。
管理革命已经近在眼前，流程再造和供应链再造都是这种革命进程的一个组成部分。但由于观念和环境的巨大反差，我们的革命尚未成功，革命的正确路径还没有找到，但是方向是明确的，任务是紧迫的。中国加入WTO后，这种以时间为基准的竞争将成为竞争的主流。