好企业应该具有吸纳好职工的机制，好职工应该具有融入好企业的观念。
把思想和机制捏在一起——怀化正好制药有限公司人力资源整合管理经验
好企业应该具有吸纳好职工的机制，好职工应该具有融入好企业的观念。
“我是企业的人，企业是我的家;企业倒了，我就完了。”
——老国企兼并的突出难题
湖南省怀化地区制药厂从1993年开始陷入了极度的困境。原怀化地委、行署对制药厂曾几易其帅，但终未见起色。企业内部也先后尝试承包救厂、租赁救厂，均以失败告终。1996年8月，制药厂被迫全面停产，职工工资被拖欠长达9个月，资产负债率高达159.5%，企业有20多个中药品种也因无力申请中药保护被吊销了批准文号，大量国有资产被闲置，企业无以为继。
而此时，正清集团迅速发展壮大，多次表达了收购制药厂的意向。原地委行署经过慎重研究和反复权衡，认为正清集团既可以盘活存量资产，帮助地区制药厂摆脱困境，又可以使怀化医药产业形成拳头。
当时制药厂大多数职工不愿接受被收购的事实，有的甚至喊出了“宁愿站着死，不愿跪着生，誓死不当亡国奴”的口号。面对这种情况，地委行署果断决策，派出了强有力的驻厂工作组，全面接管了制药厂的人、财、物，开展深入调查，做了大量的工作，最后提出了“依法破产，由正清集团收购重组”的改制思路。1997年9月，原怀化地区制药厂依法破产终结，正清集团收购净资产重新组建了怀化正好制药有限公司。
“死是无可奈何，生当脱胎换骨。”
——国企求生的根本出路
正好制药有限公司成立后，面临市场经济的严峻挑战，原国有企业中不适应市场要求的传统观念、管理思想与现代企业文化、先进管理思想、市场价值观产生了激烈冲突。在对原制药厂存在的问题进行深入调查分析之后，领导班子一致认为，办好企业，人是第一位的，而公司地处封闭落后的山区，靠大量引进人才谋求发展不现实，只有两眼向内，首先整合企业内部的人力资源，激活人力资本，才有可能谋求公司的生存与发展。1997年10月，公司发表了“死是无可奈何，生当脱胎换骨”的宣言，把员工的积极性和创造性视为保持企业永久活力的源泉，从此开始了人力资源整合管理的探索。
人力资源整合管理经历了两个阶段。1997年到1998年为第一阶段，公司面对企业破产时公司员工的状况，主要着眼于企业内部人力资源的整合，通过全面置换员工身份，推行竞聘上岗，实行岗位绩效工资，改造人力资源管理机制和运行机制，初步实现了人力资源的优化配置;1999年至今为第二阶段，主要在内部人力资源整合的基础上，着眼于通过建立市场化的人才引进机制，发展广泛的战略合作伙伴关系，对外部人力资源进行延伸整合。
正好集团的企业人力资源整合管理的。其主要特点是：以重视企业员工作为企业发展不可或缺的人力资本的客观存在为前提，以实现企业价值最大化为目标，以实现人在企业中的价值为动力，以人力资源市场化配置为手段，以和谐的企业人文环境为平台。
其整合的目标是：针对偏远山区中小企业由于受交通、信息、引资招商、获取人才等资源“瓶颈”的制约，获取企业发展所需要的各种必备资源十分困难的实际，旨在通过实施人力资源整合，以全方位地盘活企业自身现有的人力资源，并通过他们对企业外部资源进行有效利用，以期间接实现为企业发展谋取资源、储备资源的目的，为企业提供可持续发展的动力源泉。
“死要死得明明白白，活要活得清清楚楚。”
——有效整合国企人力资源的前提
(一)树立“只有创造、奉献才有回报”的观念
1.更新观念。公司重组之初，领导班子在全体员工大会上提出“死要死得明明白白，活要活得清清楚楚”，对全体员工进行了一个月封闭式集训，将员工集中在怀化师专进行转变观念教育，帮助员工分析现状，寻求发展对策，深入探讨老制药厂破产的真正原因，指导员工学习市场经济的规律、现代企业的运作方式，实行严格的闭卷考试，考试不合格，一律不得参与公开竞聘，组织员工参观正清集团，感受新机制的活力，彻底破除员工“等、靠、要”和平均主义的思想，尤其针对当时企业重组的困境，重点树立“只有创造、奉献才有回报”的新观念。
2.导入文化。文化是人心的粘合剂。对重组企业而言，以文化整合思想、凝聚团队尤为重要。公司采取“拿来”的办法，通过进行培训、召开座谈会、举办演讲会、写学习心得等办法，组织员工集体进行全封闭式学习，同时把一些公司级领导和中层干部送到集团实行跟班学习，并规定，凡提拔进入公司中层的员工骨干，必须先到集团实地学习半年左右;提拔进入领导层的员工骨干，必须先到集团实地学习一年左右。
公司同时在内部常年利用休息时间举办员工思想培训班，集中系统讲授母公司的企业文化、管理模式、运作机制等，通过长期的努力，公司将母公司“人即上帝、共生共存”的理念成功导入到了企业内部，把人的地位和价值放在前所未有的高度，倡导企业与市场、企业与员工共生共存的思想，逐步消除员工对失去“全民身份”、打破“铁饭碗”的担心和对公司未来发展的疑虑。
3.创建文化。在导入“正清文化”的过程中，公司意识到，企业还必须提炼具有自身特色的“正好文化”。1999年，公司开始倡导“奉献民族医药瑰宝，创造人类健康文明”的经营理念及“和谐、创造、奉献”的企业精神，提出正好公司是一个和谐的大家庭，强化员工对于企业的依赖感和忠诚度，不断培养员工的集体荣誉感和自豪感。
公司每年都要定期举办员工价值观、道德观培训，由公司领导及知名专家为企业员工讲述传统的伦理道德，并分析宏观经济形势以及企业所面临的环境，帮助员工及时分析个人所处的位置，时刻把员工的利益与企业的发展要求紧紧地联系在一起，并走访离退休的老员工和在职的部分员工，对于员工的生日及其它家庭大事时刻关怀和慰问，每逢节假日都要召开不同层次的员工座谈会，同时大张旗鼓地表彰对公司作出重大贡献的公司员工。党团工会组织每年都要举办为期3个月的“正好文化艺术节”，通过文化体育、劳动竞赛、合理化建议等活动，提高企业的凝聚力和员工的向心力，培养了员工的“企业是我家，发展靠大家”的新型主人翁意识。
(二)创立职工与企业共成长的管理机制
1.改造人事部门职能，构建人力资源管理新机制
对于一个在破产小型国有企业基础上建立起来的、地处偏远山区的新生企业而言，人才从哪里来，活力从哪里来?公司认为，只有通过对原有的人事管理体制进行全方位改革，才可能有效地整合现有的人力资源。公司在原制药厂人事科的基础上成立了人力资源部，与党委办公室合署办公，加强了党组织对企业人力资源开发与利用的宏观领导，其主要职能也由以前单纯的员工薪酬计发、简单人事安排转向实施员工优化组合和综合开发与管理。人力资源部成立后，着手对公司内部的机构设置、部门职能和岗位职责进行全新描述设计，并把党团组织建立在公司的每一个基层单位，包括公司在市场上的各个营销机构，全面转换人力资源配置观念、人才使用、培育和考核观念，构建了完整的人力资源综合开发管理体系。
2.全面置换员工身份，重构契约劳动关系
企业破产前，员工一直以“单位人”自居，认为“我是国有企业的正式职工，不论我工作做得如何、贡献有多大，单位都必须给我工资，给我福利奖金。”认为工作是“铁饭碗”，岗位是“铁交椅”，工作责任心不强。企业破产后，由于原制药厂的大部分员工被留用，这种旧有的观念还不同程度地存在，公司综合员工在老企业的贡献、工龄等因素，将员工身份量化成为一定的现金额，对于一部分员工根据其意愿实行现金买断，与企业脱钩;一部分符合条件的员工依照程序进入社会保险序列，由公司缴纳有关费用，与企业日常生产经营脱钩;一部分员工依法进入新公司工作，公司给予其与买断身份相应量的股份而成为公司合法股东，全面置换了员工的“全民身份”，所有员工一律按照“岗位公开、条件公开、程序公开”的原则，参加公平竞争、择优录用。
3.实施员工职业生涯设计，优化人力资源开发利用机制
公司建立了识人、引人、育人和用人等内部人力资源开发机制。
①识人机制：建立了一套人才识别测评系统，采用面试、笔试、模拟实践和试岗等形式对应聘人员的口头表达能力、逻辑思维能力、应变能力、人际交往技巧、政策水平、专业知识和技能、独立工作能力等基本素质进行测试，以此作为聘用的重要依据。
②引人机制：常年发布招聘信息，组织参与人才市场的常规招聘，进行公开招聘;针对山区企业人才引进难的实际，专门留置一些相关部门的助理级以上岗位，虚席以待;建立人才推荐制度，要求每名中层干部任期内，必须推荐至少一名符合公司发展需要的人才，作为中层干部考核的重要内容;设立了“伯乐奖”，对推荐人才有功者，给予600元奖励，并授予“正好功臣”荣誉称号;
③育人机制：公司建立了岗位轮换、挂职锻炼、终身培训三项基本育人制度，成立正好学院，常年负责内部员工培训;与全国23所高校、科研机构和先进企业建立了稳定联系，定期选送员工外出学习;出台《资助升学管理办法》，凡符合条件的在职员工参加国家承认学历的自学和继续教育，完成学业后，报销一定比例学费，并给予一次性奖励，对在工作期间获得学历、职称升级的员工，给予升级加薪。
④用人机制：公司提出了“仁、智、信、勇”的四字用人标准，并按照“适人适用”的原则，对分公司级领导、中层干部和一般员工三个层次进行职业生涯设计。主要包括职业定位、职业目标设计、实现路径设置、测评与纠偏四个部分。目的在于比较准确地了解员工的个人价值需求与价值取向，帮助员工确定符合个人实际的职业目标，科学制定中长期行动计划，把个人的价值目标纳入企业总体价值目标之中，有效地整合企业的人力资源，优化了人力资源的开发利用机制。对于专业技术人员，分专业方向和管理方向实施双重职业阶梯设计。
在进行员工职业生涯设计的过程中，正好公司注重有意识地对表现突出、有发展潜力、可塑性强的员工进行重点职业生涯设计，通过以锻造一支职业管理者队伍为重点，建设一支整体素质较高的企业团队。在具体操作过程中，正好公司除通过实行挂职锻炼与岗位轮换以外，还在公司中层干部和普通员工中分层次建立了职业经理后备人才库，对每一名对象明确具体培养人和培养方向，实行滚动式的跟踪培养和管理，每半年淘汰一次。
公司还建立了严格的资格审查和审批程序，在人力资源配置上注重老中青三结合、学历高中低相协调、能力强与弱相补充，发挥团队的最佳结构效应。(见图1)
4.强化民主管理，推行企业内部的有效沟通
①公司坚持开展“开一次会、写一封信、谈一次话”活动，所有员工都要参加晨会，车间班组每天要开一次班前会，其它各职能部门每个月至少召开一次部门会;设立总经理信箱，鼓励员工积极提出合理化建议;公司领导和中层干部每一个季度要找下级交心谈心，增进相互了解与信任;②安排总经理接待日。规定每个月的最后一天为总经理接待日，任何员工都可以与总经理直接交换思想，直陈个人的观点;③开辟内部网上论坛。通过企业的内部办公网，对公司的发展提出自己认为可行的建议;④推行厂务公开。公司成立以党委书记为组长的厂务公开领导小组，对涉及企业经营决策的一些重大问题，定期召开中层干部例会和职代会、股东会进行公开讨论，凡直接关系到员工与股东切身利益的会议，都必须邀请员工和股东代表参加。
(三)创立保障企业发展的奖励与用人机制
1.改革工资制度。重组之初，正好公司就把传统的档案工资制改为岗位技能工资制，分配向技术性岗位倾斜，激发了员工学技术、学本领的热情。从1999年开始，正好公司导入邯钢经验，建立内部市场，把各部门改造为成本或利润中心，员工的收入与本部门及个人的盈利或节支能力挂钩，推行新的岗位绩效工资。2000年，开始探索以能力工资、业绩工资、效率工资和公平工资为主要内容、以主导、协议工资为补充的新型工资制度。对业绩突出的优秀员工，实行协议工资;对一般员工实行以岗位为序(横向)，分职别确定具体岗位工资基数，再以能力、业绩、效率、公平为列(纵向)作为评价因素，用系数评估法对各个岗位进行考核，以考核结果作为权数，计算员工薪酬收入的综合工资制，直接激发了员工追求学历、职称、能力和业绩提升的积极性，为优化人力资源结构提供了直接动力。
2.鼓励员工持股。正好公司在设计股本结构时，专门成立职工持股会，管理员工置换身份和增资配股部分的股份，并预留部分股份作为奖给有特殊贡献员工的期股，实现了劳动与资本的结合、长短激励的结合。
3.加强业绩考核。公司成立以总经理为首的考核委员会，负责对考核工作的指导，考核处为其日常办事机构，负责具体的考核事务。考核工作主要包括：①部门工作效率和工作质量考核;②员工绩效考核;③员工综合素质评价;④考核成果的开发利用。考核过程中，被考核对象首先要进行自评和整改，考核处负责收集考核资料，发布考核通报，限期整改。部门月度考核中，对得分最高的部门予以表彰奖励，对得分最低的部门予以通报批评，连续两个月部门考核最后一名者，部门负责人将受到诫勉，连续三个月部门考核最后一名的，如无特殊原因，部门负责人下岗让贤;中层干部半年度考评按一定的权数比进入年度考评，半年度考评与年度考评综合得分排名前三名者，作为“正好功臣”候选人给予表彰，列为重点培养和提拔对象;半年度考评居后三位者，予以诫勉，年度考评仍居后三位者，予以降职降级。所有受到处分的员工如果在限定时间内工作起色较大，可以重新起用，有效地约束和激励了公司员工。