有战略的领导人懂得问这五个问题

问全世界最成功的企业领导人何谓「有战略」，你觉得会得到多少不同的答案呢？答案是：115,800,000个。我在网络上搜寻「战略领导」（strategic leadership），就得到这么多笔资料。

答案这么多并不令人意外：毕竟战略是门复杂的学问。世界各地的思想领导者已建立精细的指导方针，帮助企业领导人拟定自己的战略，但多半停留在抽象概念层次。事实是，战略的成功或失败，要看组织里每个层级的领导人，如何将战略思考整合入日常营运之中。这其实较攸关实用性，非关复杂度。

你该如何成为具战略性的领导人呢？试着问问你自己和你的团队以下五个问题，帮你和团队理出问题症结，找出一致的目标和战略洞见。这些问题环环相扣，构成一个方向一致、战略性的观点。你的团队若能在谈话时纳入这五个问题，必定会更有战略、更成功。

1. 我们现在在做些什么？

领导人常会觉得讶异，原来自己对团队成员都在忙些什么知道的这么少。原因在此：随着时间进展，组织常赋予团队跟员工愈来愈多的任务。领导人与团队成员成天忙着讨论新的行动方案跟任务，那些既有的工作常被忽略。有时领导人会弄不清成员们究竟花多少心力在既有的优先事项上。因此，这样的提问能够让主管重新注意到一些被他们忽略的重要工作，或是注意到不该花这么多时间在某些事情上。若不能完整而清楚地回答这个问题，你就无法有战略地带领团队前进。

2. 你现在做这些工作的原因为何？为什么现在要做？

在盘点了你团队的工作项目后，下一步理所当然就是检视这些工作的重要性。就战略而言，这么做有两个目的。首先，从你团队成员的角度去审视，能帮你厘清什么是重要的、为什么它很重要。过程中你跟你的团队成员可能会碰到一些不确定的状况，或是你们持不同意见。你跟你的团队因此可以展开一些有关选择、资源和取舍的重要讨论。其次，你有机会对你团队所做的工作，赋予一些价值和意义。每个人都需要相信自己做的工作是重要的。你的责任是让你的团队跟全公司上下了解这一点。你达成这个目的的唯一方式，就是不断仔细审视。

3. 我们现在做的，是否与大方向的目标一致？

厘清你的责任范围，然后检视你的工作是否符合组织大方向的目标，这么做是很有用的，千万别低估了它的力量。这种讨论就是在检讨现实与目标的差距，还有偏离目标太多的情况。如果你的团队正在做的事，与组织的目的或目标方向不一致，你有责任质疑团队正进行中工作的价值。即便你的团队相信他们的工作很重要或意义重大，你同样得提出质疑。它为你们的顾客创造了什么价值？它对你组织最重视的事有什么贡献吗？首要该做的，就是为顾客和企业创造双赢的局面。若你发现差距仍存在，就该进行战略讨论了。想一想，你所做的是否只以组织的利益为考量？

4. 对你的团队而言，何谓成功？

跟他人一样，你可能也懂得用很多方式来评估何谓成功。这些评估工具有正确反映出你团队对于成功的看法吗？如果你问团队成员，对他们自己、还有对整体团队来说何谓成功，他们能说出个所以然吗？最擅长战略思考的人会花时间来做这件事；不是提几个容易达成的目标来搪塞老板，而是真的去了解有哪些活动、行为、关系和战略成果，能推动公司成功。你愈能引导团队朝成功的愿景而努力，你就愈有可能成功。

5. 我们还可以做些什么，才能达到更多成果，且做得更好、更快？

大多数的领导人为了展现自己「很懂战略」，所以略过前四个问题，直接跳到这个问题。但你若没有先试着回答前四个问题，那你对这个问题的回答恐怕就不重要了，因为你在这个问题之下所想出来的做法，可能你根本就做不到。但若你的确有努力去回答前四个问题，那你就已作好准备，可以有战略地回答这一题。你可能找出更新、更好的方式，来满足公司的大目标；你可能选择重新配置资源，把资源抽离目前正在进行、但其实重要性相对较低的工作，改为用到其他目的。这个问题是所有问题当中最重要的；每位领导人都应该要驱策团队成员做得更多、更好、更快。然而，若你想要得到最佳的战略洞见，势必得先好好思考前四个问题，因为它们之间是环环相扣的。

最重要的一点：做为有战略的领导人，就是懂得问对的问题，并与你的团队进行该有的讨论。如此就可以提升整体团队的战略能力。你愈懂得问这些问题，就愈能引导你的团队和组织进步。