阿里是怎么做人才盘点的？

一、阿里为什么做盘点？

1）从人才角度：看人才本身是否增值。

2）从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。

第一次提到人才盘点，还是马老师提的，他说：

“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？”

树挪死人挪活，要把人挪一挪。从集团的角度、发展人的角度，怎么把他们挪活？（回忆起来，应该是让很多人震惊的2012年、2013年那次变化，25个组织部的人瞬间被挪位，有组织部的、有M4资深总监这一层，组织部占了大多数。）

“盘”本身不是重点，是个过程，关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。

二、阿里人才盘点的价值是什么？

第一，对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化非常快，人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。

人才盘点不仅仅只盘人，在整个作业里面，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略。人的战略，包括现有人的盘点，也是在为未来提高人才升级准备做的动作，它是一个组合拳。

在阿里，基本在战略、预算和年终总结全部结束之后，在明确明年要做什么的时候，开始做人才盘点。过去一般是在开春，在阿里巴巴没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点。

第二，做人才盘点，我们规定HR不能讲，必须是业务的人来讲。我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。

战略 X 组织能力 = 结果，就是实现的目标。

组织是很重要的一个环节，往往在上场打仗的时候，会忽略组织这个部分，在组织这个部分也有文化的部分。

所以，组织盘点，有几个我们要看的东西：

1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的？

2）组织是不是跟未来有连接的？

3）为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？

4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？

三、阿里是怎么做人才盘点的？

第一，把人当人看；2009年第一次做人才盘点，马老师每年一定要花时间做人才盘点，全程参加，他在讲一个人的时候，是有感情的，是拟人化的，把那个人当人看。

也有很多管理者会这样讲：那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳。这不是讲人，这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多领导者在组织和组织完善上到底做得够不够。

第二，很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。或者坚持做多年以后，会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？发现问题，就从基础上去保障。

第三，前面讲到集团层面的25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境，淘宝的人调到了蚂蚁金服，蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程，我们非常慎重认真地讨论每个人，每个人都要发表观点，对于他未来到底怎么看？我们看到的是：淘宝应该是数据驱动，我们的运营要升级，过去很感性，但需要加入理性。

选人的时候，从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪个是有担当的，哪个是热爱公司愿意突破的？又会回到心力、脑力、体力，以及自信、乐观、聪明、皮实，这些都要看，然后选一个合适的人。

做人才盘点的时候，马老师身上有几点让我很触动：

第一，马老师永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，有时CEO真的需要勇气和发现，CEO要是一个好的伯乐。阿里永远有一个不变就是“变化”；

第二，因为是马老师和彭蕾来跟你讲，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也没有用；

第三，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养自己，所以就没有什么好纠结的。

阿里怎么做人才盘点，有什么经验？

视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的；

问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？

自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。

四、阿里是怎么选拔新人的？

阿里选拔新人有很多种方式：

第一，多观察；

因为开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，除了听业务，还有观察人；

第二，晋升面试。

哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各个地方，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集；

从结果来看，当时推出人才盘点的时候，在整个集团有很多的质疑，比如管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会不会有很多不该晋升的人被晋升了？

阿里人才盘点结果被质疑，怎么办？

第一，用数据说话；

有时候数据比人靠谱（从数据来看，第一年的数据比往年的晋升比例还低，更严格了，也因此沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适）；

第二，做开放平台。

有条件地公布（因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到）。

五、德州扑克选人才

谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”，当时人很多。因为我们的业务都有未知性，所以我们就制定了几个特质，只有那种敢拼敢赌、有智慧的人才是我们未来想要的人，过于保守的人不是我们未来想要的人。

怎么样去更全面地看这帮人？除了过去评估方式之外，我们想到一个正式确立名单的方法，比如我们有30个人的名单，最后只选20个人，怎么把30个变成20个？打德州扑克。HR的人就会混在里面，老陆（陆兆禧）、我也混在里面，但我没有上桌，作为观察员到处晃。

这个游戏设计的背后，我们想看什么？

第一，个性是什么；

第二，为了赢，还能追加多少身家，这也是一种勇气和胆量的判断。

德州扑克不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将？也是这个原因，而且它的输赢会很大，可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。

大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来的样子进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，即老陆、我、逍遥子（张勇）看清整个团队的状况，然后选出20个人进了“笑傲江湖班”，我们开始对他进行Mini-MBA的培训。

未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人、什么样的机制、什么样的HR给他，都有很好的探讨。

从那场比赛里面，有三种人是被关注到的，风格各不一样。

这三种人的个性都有不足，所以我们给他们配了不同的人。关于这场“笑傲江湖”，对于人性的判断还是挺有价值的。

六、阿里的人才盘点，重点盘什么人？

在阿里，我们会有四种“比喻”：

明星；（指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用。）

野狗；（指有才无德的员工，对野狗限制用。）

黄牛；（指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用。）

小白兔。（指有德无才的员工，对小白兔不使用。）

每年人才盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。

我们怎么定义“老白兔”？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。

因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。

对于我们来讲，怎么发现组织里的“老白兔”，也是很重要的工作。

所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有“老白兔”，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。

我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。

七、盘点的结果如何应用？

公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。

在很多外企，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。

但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？

我是这么看的，你因为不敢跟他谈留着，双方都痛苦。他不痛苦吗？新人不断进来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，不痛苦吗？

你为他好，你就应该作出一个决定，领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的？不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作。作为领导者，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边。

请人走的方式有很多，但没有某一种适合所有人的方式，因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留。

你的谈话是以人为本的谈话，还是以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。