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机制先于管理、团队先于组织,只有这样才能管好企业

企业管理观念得到大范围普及的今天,很多企业的管理依然是失效的,企业的投入与效益完全不成正比。

很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感,认为管理是一件高投入、低收益的事情,甚至公开表达管理无用论,并且要颠覆管理。当我开始了解小米、360的时候,有一个非常真切的感受——他们的管理方法与传统企业确实存在区别,是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理。

雷军在招贤纳士的时候,始终强调其内部的合伙人机制,却很少讲考核、讲评价,甚至更多强调的是去考核化、去评价化。360也是如此,没有严密的绩效管理方案,只有一个明确的方向,作为大家共同努力的目标,过程控制主要靠勤复盘。经过总结我们会发现,这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。

我们不禁反思:我们原来的管理系统是不是太复杂了?能不能简化管理,那么简单化的管理应该怎样去做?

在对中国企业成长的研究过程中,我一直在思考,企业从小到大的过程中,有哪些要素是某一阶段特定的,哪些要素是始终不变的?每一个要素的运行规律是什么?成长是建立在哪些要素基础之上的?对于这些问题,我思考了很久,并就其中的一部分,与大家做一个简单的交流。

机制先于管理:从“江湖”到团队

在做管理之前,企业要先定机制。

在管理学界,第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是,世界上第一家企业,英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么,在企业管理学没有诞生之前的几百年,企业是如何运行、管理的呢?

事实上,最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说,当经营规模逐步扩大,当企业主感觉自己无法面面俱到以后,就开始发动亲友来协助自己,以适应企业规模扩张的需求。

通常,企业在建立之初,都会首先建立顶层机制,包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等,这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度,销售提成到一定程度,各个区域就变成了业务员的“天下”,他开始不情愿继续配合总部的战略思想,从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么,管理的需求就随之而来。

所以,企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如,重新进行战略绩效管理的建构,把战略目标进行分解,从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标,进行不同机构之间的协同与整合,通过资源投放来控制人等,这才是管理。因此,管理产生于机制之后的。

通过对企业问题的总结,我们发现,很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队,有很高的业务拓展能力,但是,往往因为他的一言堂,他既不讲未来利益的分配,也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时,事前一呼而上,事后依据个人的标准论功行赏。

所以,中国早期的企业很像一个江湖,由于利益分享机制没有形成,完全凭借个人的判断,老板更像是一个“老大”,他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业,老板所带领的队伍就不能被称之为团队,只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。

在这种情况下,当企业规模进一步扩大,当老板需要借助于管理的时候,没有机制的支撑,管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源,也不知道将获得怎样的收益,从而使管理意图难以逐级推行下去,这是很多企业在管理上遇到的障碍。

团队先于组织:建立核心团队并对其进行裂变

雷军说过,他在小米创立之初,有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门,基本上只是把几个重要的业务进行了划分。客观地说,小米的内部管理确实不复杂,没有特别正式的组织、没有森严的等级划分,组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中,人是最为关键的要素。

小米还有一个特点,即从雷军以及他的合伙人,到下面的产品总监、经理,他们在讨论小米业务时,观念上是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式,他们的看法总是惊人的一致。我想,这种惊人的一致,其实就是团队的力量。当你读懂了他,你会发现,小米确实是一家很有希望的企业。

为什么团队会先于组织?

在大多数的企业团队,在描述公司业务的时候,很难实现高度的统一,甚至老板对未来的描述,下面的人会产生完全不同的理解,生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队,对同一件事存在不同的理解,这个团队的力量会有多大呢?他们的分工又怎样进行呢?

当我们再次审视这类企业,发现他们的领头人,往往在创业的时候,并没有把机制想得特别清楚,也没有把管理做得特别到位。而事实上,我们创立一个企业,或者接手一个部门的时候,最首要的并不是如何明确组织职能,而是如何找到自己的核心团队,这就是团队要先于组织去思考。

尤其是在企业体量不大的时候,老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队,可能只有五个人,但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了,再发展下去,就是三十人、五十人、一百人……所以说,组织或者团队的建立其实很简单,它事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心,即在组织建立之时,为未来的团队扩展赋予了功能。

我曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司,在早期尚未取得长足发展之前,只有两个关键任务,一个是聚焦业务方向,一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程,是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机,但在具体的业务方向上,都需要有反复的实践来验证。

如何衡量企业是否度过了创业期?

第一个标准是试错的过程是否已经结束,业务方向、商业模式是否得到了验证,企业是否找到了自身模式的关键优势。比如,你的市场定位是否清晰?你的价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰?你是否明确自身的关键资源在哪里?答案如果是肯定的,那么这个企业的模式就清楚了。

第二个标准,即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求,就要有完整的能力结构。针对这一商业模式,要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论,而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成,我们认为,企业就有扩张的条件,就可以认定为创业成功,就可以进行释放,并进入到高速成长期。

最后,企业才需要考虑如何构建组织,如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。德鲁克先生所说,尽管任务要由普通人去完成,但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前,组织能力是无法构建的。早期,不能成功搭建核心团队的企业,其实并不具有组织的力量,这就是团队先于组织的原理。所以,要先设计团队,再建构组织。

领导先于机制:企业家的必备“技能”

企业家需要有“个人魅力”

雷军经常说,你要相信我,相信我比你有钱。这其实是一个领导者的动员能力,他所具备的这种力量,满足了吸引更多人才加入的基本要求,是他获得成功的一个关键要素。

当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中,企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期,他甚至可以一无所有,没有资源,商业模式也没有经过验证,他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下,没有一定的方法,是无法把团队凝聚起来的。所以,每一个把企业做到一定规模的老板,都具备有一种才能,具备相当高的动员能力,让人愿意矢志不渝地追随他。

企业家需要“自我超越

老板与老板之间的区别,一个人能不能把企业做大,也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后,只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人,就只能维持在小企业阶段,难以继续做大做强。

所以,企业要完成转型,首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。

持续的发展之路,难免有遇到商业危机的时候,尤其是在今天,传统的商业过时了,大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战,因此,企业就要进行持续的变革,要进行顺应时代发展的变革。

这个时候,老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯,摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式,还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维,所以,他还需要实现再一次的自我超越。

企业家需要唤起员工的责任感

每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来。很多时候,员工的热情并不只靠利益,他主要是被领导所描述的未来吸引,这唤起了他的斗志,从而愿意加入到这个团队中。团队的兴奋度不是机制刺激出来的,而是受到了理想的牵引。所以,领导者要擅于描述未来。

每一个想要呼唤员工责任心的领导,都有成就下属的勇气。下属有成就感,并为自己感到骄傲,他的工作具有快感,他就会有责任心,容易被自己激励,进而形成自驱力。我一直认为,那些分配机制的作用是牵引,而不是激励。机制做不到激励,因为这是领导的职能。真正的激励是领导的职能,而领导对下属的激励是无形的。很多时候,领导总希望单方面给员工以恩惠,甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值,然后再去给他以超越价值的奖励,似乎这样就能够实现激励。但事实上,如果员工感觉不到付出,这时候的激励反而会滋生被动的工作。而如果在给人恩惠的同时,能够让他感觉到自己贡献,他才能够在二者之间寻找到良性的互动。

一个真正懂得人性的领导者,要善意地示弱。一些老板的误区是,他总是希望把自己包装成为完人,让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们,人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的,尤其是被别人的行为否定,这是一种不友好的体验。领导人能否成事,不在于自身的能力有多强,而在于有多少人来帮助你。所以,一个真正懂得人性的领导者,要善意地示弱,要主动去调动下属的责任感,而不是处处显示自己,把自己包装成为完人。

企业的基本机制:分权、分钱、评价

机制一:分权

很多人会强调责任,而我始终强调权力。因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面,当我们面对老板的时候,多谈责任是令人愉快的。

实际上,很多时候,这个责任人并没有能力去履行责任,因为他没有足够的权力,调动不了更多的资源。所以,权力是履行责任的关键。在做分权机制的时候,最为关键一点,是要实现权力与责任的平衡。

我们中国的企业习惯于谈机制,比如说治理机制、决策机制、激励机制等。大家都在强调机制,企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容。那么,企业的基本机制到底有哪些呢?我读完任正非的文章后认为:

“任老板对华为所做的早期思考,是他认为企业要做大,不分权是不行的。”

他个人虽然有技术背景,并且也已经取得了很高的成就,但等他创办华为的时候,仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为,必须得有其他的决策者。如果仅仅由任总个人对所有的业务,包括自己不懂的业务作出决策,那是对结果的不负责任,所以他要分权。当权力下放以后,可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策,这是企业做大的前提。

机制二:分钱

在华为,有这样一个段子。

我的朋友曾经在华为做分公司做经理,有一次,他陪任总拜访一个移动的客户,对方问任总,华为成功最核心的要点是什么?任正非很幽默地做了一个数钱的动作,他说:“主要是分钱分得好。”任正非有一个基本的假设,就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下,如果钱分不好,人是没有动力的。人都要挣钱,要养家糊口,要用财富帮助自己实现社会地位,并拥有权利,所以要分钱。

分钱的学问很大,要是分错了,把股权给了那些产生短期结果的人,那么就产生了冗余;当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成,比如针对研发人员,那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以,分钱、分好钱是一个关键要素,是企业成长的第二个的基本机制。

如此,麻烦就来了。麻烦在于,老板在掌握着权力和利益的时候,因为企业是他的,他带有天然的公正性。他知道企业最缺少的是什么,不会因为偏好而牺牲企业的利益。所以,尽管老板会有自己不喜欢的人,但也会尽可能地合理使用,这是他的公正性决定的。

但是,当老板把权力分给别人,把利益分给别人,由他的下属进行进一步分配。他们依据的是客观评价,还是基于个人好恶呢?这就不容易控制了。那么,分权之后,如何防止权力的滥用,就成为一个很大的问题。

同时,分钱也一定不是无条件的,一定是企业与员工对成果的分享,这是分钱的要害。但是难点在于,个人成果如何衡量?他的成果输出是什么?短期的成果一定要匹配以短期的激励、长期的成果一定要匹配以长期激励,成果的大小也决定了分配的额度。这些如果衡量错了,让人们觉得不公平的时候,问题就会不断产生。

机制三:评价

评价的主要判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成目标?关键资源有没有实现升值?关键流程有没有达到效果?这是要评价的内容。在评价机制当中,要关注的基本点是,基层要评价过程,高层要评价结果。

很多企业在发展的初期,几个股东在谈合伙和股权分配时,往往过于重视自身利益。所以,如何合理地分钱是关键,能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。

任正非认识到,分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外,他还思考了第三个问题,即在保证分权和分钱机制到位以后,还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权利,分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果,这是评价的核心。

管理、机制与领导:领导力才是根源

企业发展的早期,既没有管理,也没有机制。只要有一个领导,也能够建立起一个企业,但是,没有机制领导的团队是走不远的。当企业发展到一定的规模,就必须需要有机制的支撑。

有了机制的支撑,使得企业能够进入高速成长的阶段,但能否实现这一阶段的最终跨越,则需要有管理参与进来,需要进行管理的协调。如果管理上不去,企业的发展就会受到严重的制约。

因为企业是这样的一个成长过程,所以,一定是领导力、机制和管理这样一个先后的顺序。反之,当管理失效,往往是因为机制难以支撑。这时候,当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候,既没有授权的机制作为保障,也没有利益的机制作为保障。

因而,管理人员缺乏动力和资源去落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心,使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。而这一切的前提来自于领导的引导,来自于领导力。这是一个层层递进的关系。

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