社会部门如何吸引更多年轻人才

所有组织与产业的招募经理人，都希望找到最优秀的人才。如果你问曾尝试快速为某个职缺找到适当人选的人，他都会告诉你：找到梦寐以求的人才，并说服他们替自己工作，是充满挑战的任务。

根据我们的经验，这个问题对于社会部门来说更加棘手，因为尽管社会部门面临更为严峻的人才招募问题，但它的薪资预算通常更少。千禧世代在排定优先顺序时，对于目的与意义的重视程度，更胜于纯粹的赚钱能力，虽然这个想法已经获得许多关注，但以下的数字还是让人难以忽视：看看毕业生们真正投入的产业，最优秀毕业生的选择仍然是以科技与金融业为最大宗。

热烈讨论中的「人才落差」问题，让社会部门的领导人更加担忧争取人才的问题。世界经济论坛（World Economic Forum）发布的「二十一世纪技能」（21st Century Skills）报告中对「人才供给问题」的描述是：「2014年全球有超过三分之一的企业面临征才困难。」

社会部门领导人该怎么做，才可以同时追求自己所需的人才，并说服这些人留下来？如果金钱不代表一切，但光靠意义又不足够，这些组织还能提供些什么？

我们认为，这个问题的答案是：学习与成长。这恐怕是年轻人选择去哪任职时，会格外重视的另一个要素。德勤（Deloitte）最近公布的一份报告发现，受访的千禧世代中，有44％的人因为缺乏领导力培训的机会，而有意离开现有职务。此外，PwC针对75个国家、超过4,000位刚毕业的学生所做的问卷调查显示，受访者在评估雇主时，将职涯升迁机会视为最重要的因素。教育训练与发展机会并列第三，而接受领导人的指导与教练，被视为最有吸引力的学习机会。

最后这点等于为社会部门开了一扇窗。我们认为，社会部门为了对抗其他能吸引新人才的产业，可以致力于管理人才、增进合作，并减少僵固的官僚文化。很可惜的是，与这相关的反面教材，多不胜数。例如，第一线人员对于所属机构做出的每一项决策都没有影响力，但这些决策会对第一线人员每天遇见的人产生影响。或者，在市政府工作的资浅员工，从来没有机会向资深领导阶层报告自己的工作内容。

社会部门若能重新强调人才的学习、培育与实质贡献，会让它们的竞争力增加为原本的三倍。因为绝大多数的人才难以抗拒可提供目的、挑战与学习的环境让。

为了在一定的预算下创造这类支援与合作学习的文化，我们建议把重点放在可让社会部门工作变得极富挑战、又充满奖励的事情上。这项工作非常复杂，又与社会有深度关联。社会部门的经理人可以利用这点，作为发展与学习的基础。怎么做？

问很多问题。善用你手边的各种技术基础设施，如电子邮件、即时讯息、企业社群网路，来开始练习问问题的艺术。利用自己组织内的这些传播工具，分享你最迫切的一些议题和问题，看看有谁愿意挺身而出解决它们，或询问更多相关资讯，然后给予他们完成任务所需的授权；对于那些愿意挺身而出的人，依据他们的兴趣让其参与，并教导他们技能，而不是从一开始就根据他们的技能来筛选。

例如，在我服务的「社区解决方案」（Community Solutions），我们维持一个机动的「鸡鸣」（Rooster Calls）组合，组成各种跨功能专案，任何人只要有兴趣都可以加入，以解决核心组织议题。我们认为，工作的参与感源自从事能带来参与感的事务；我们如何能知道哪些同事能找到参与感？透过创造一个空间，让人们能和自己有兴趣的事物建立关系、透过支持他们迈向成功、透过备妥让人们从失败中学习的流程（因为有些事情注定会失败），我们制作出一个由询问、行动、反思所组成的强大意见回馈循环。

分享、分享、分享。让分享资讯的行为变得尽可能简便。无论本质上属于内部或外部的资讯，重点是确保这些资讯的流动。派员工参与外部会议的机会可能所费不赀，特别是对非营利组织来说。你如何确保学习到的东西会被带回组织，若适合的话，可以纳入组织里？以「活在城市」（Living Cities）这个组织为例，它规定员工参与外部会议后，要透过内部的社群网路平台分享，不仅要说明听到什么，还要根据组织本身的情况，来说明这对组织有什么意涵。这种社会化行动，为后续的讨论提供了一个架构。

组织应维持各种不同的例行做法来分享。我们所知道的一家企业，利用不到十分钟短暂召集全体员工，一同为实践组织价值观的员工庆贺，并说明重大事件的最新进展。还有一些组织把内部的不同员工与团队随机配对，让他们一起吃午餐或喝咖啡。组织应提供一些架构，确保这类对话的内容，能支持更大范围的策略，或只是让他们更了解同事。

在所有层级都指供指导。如果这个工作的背景很复杂且模糊，领导人就不必表现得胸有成竹，而是要谦虚地询问，用支持的态度与人谈话，以寻求改善。寻找或建立适合所属组织的指导风格，然后使用它。

探索上述三项建议的其中一个，或全部都采用，不需要大笔金钱，只需要些许时间与注意力。但好处是，这可开始创造一个兴盛、合作与支持的文化，并以务实领导与正向结果作为基础。