作为一个国有企业改革和发展的样板，20年来，三九集团一直是一个备受瞩目的企业。2005年底，赵新先被拘的消息传出，又一位“企业强人”的倒下，使企业如何建立一个科学合理的决策、治理机制的老话题重又受到人们的关注。
作为一个国有企业改革和发展的样板，20年来，三九集团一直是一个备受瞩目的企业。2005年底，赵新先被拘的消息传出，又一位“企业强人”的倒下，使企业如何建立一个科学合理的决策、治理机制的老话题重又受到人们的关注。通过三九集团的发展轨迹，让我们看一看，在我国各类企业特别是创业型企业中广为存在的“一个人说了算”的管理、决策机制在不同时期、不同情况下到底给企业带来了什么。
三九“一个人说了算”机制缘起
三九集团一个人说了算的管理决策机制是在一个特定的历史条件下形成的。
经过短短几年的创业历程，到1991年，南方药厂已经发展成为当时由军队所属的大型国有企业，并着手组建三九集团。 1991年10月，总后勤部党委批复了《组建深圳三九(999)企业集团的实施方案》。方案明确规定,按照所有权和经营权两权分离的原则，三九集团拥有决策权、分配权、经营权、外贸权、人事权，把企业的人财物、供产销、党政群、责权利统一交给了经营者。组建三九集团的文件中还明确指定赵新先为集团总经理，总后只管赵新先一个人，赵新先对三九集团全部资产的增值和安全负有全权和责任。这样的一个制度安排在当时的国有企业中无疑是一个全新的事物。
1992年，《人民日报》发表了报告文学作家李延国创作的报告文学《亚洲王之剑——科技实业家赵新先的“机制革命”》，并且特意加了编者按,认为文章反映的事情是一场“机制革命”，“砍断了旧机制的脐带，给了一个好的机制”。“明确地放权给赵新先一个人，把企业决策权、分配权、经营权、外贸权、干部聘任权统归集团，总后只管赵新先一个人。这样，就保护了‘三九机制’，并且又发展了三九机制”。
1994年8月15日至19日，《人民日报》再次在头版头条和经济新闻版重要位置，连续发表了关于三九速度、三九机制、三九精神的长篇通讯，对包括“法人代表个人负责制”的三九机制的基本内涵进行报道。这表明了主流舆论对三九机制的充分肯定。
在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理，配有3个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。
三九集团越做越大，但一直保持机构的精干。赵新先一人兼四职，集三九集团和南方制药厂的4套班子责任于一身。4套班子都不设机构，没有总经理办，没有厂长办。赵新先怎么开展工作?下设5名秘书处理具体事务。1+5等于两大企业的指挥机关。
集团总部只设三个机构。党务部、财务部、人事部。这三个部门分别与南方制药厂的党务部、财务部、人事部合署办公，两块牌子一套人马。包括赵新先在内，三九总部的行政管理人员最少的时候只有15人，一般保持在30人左右。而深圳一些与三九规模相似的集团的行政管理人员平均在150人以上。
设置机构精干的目的是保证个人负责制的有效运作，超出于这个要求的任何机构都是可免、可并、可撤的。
一个人说了算的“好处”
赵新先对个人说了算的领导个人负责制的好处有一套系统的说法。
第一个好处是决策快。香港正大集团的CEO想在国内投资，走了一个大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却议而不决，结果一无所获。最后一站在深圳与三九集团谈，对手只有赵新先一个人，一杯清茶喝完，双方已达成意向。正大的CEO十分满意，觉得遇上了可以共事的伙伴。随后，合资企业宣告成立。
第二个好处是有人负责，出了问题打板子有屁股承受。赵新先直言不讳地说，他不赞成在企业实行集体负责制。集体负责制是出了问题谁也不用负责。国外的CEO亏了有跳楼的，我们的企业领导亏了本不但不会跳楼，连板子都打不上。一个国有企业，几千万甚至几个亿的资产，企业领导人一点个人压力都没有，一点风险都没有，怎么能指望在市场上与独担风险的国内外私人企业、乡镇企业去竞争呢?千千万万的国有企业没有风险，风险到哪里去了?结果都集中到政府身上。
第三个好处是没有内耗。在市场上有生命力的企业应该是高能机构，但对于国有企业，从来就强调集体领导，光派一个总经理还不行，还要派党委书记、董事长。光派正职还不行，还要派副手。这一来就犯了企业经营上的大忌，究竟谁对企业资产负责?谁有最终的决策权?党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，结果难免内耗。庙里的三个和尚只是没水吃的问题，企业三个和尚则会吵成一堆。有的企业出现了书记开除厂长党籍，厂长开除书记厂籍的怪现象。内耗得这么严重，哪里还有精力去应付市场竞争。
第四，“个人说了算”，如果仅仅从权力之争的角度理解，是个刺耳的贬义词，内涵是对上不服从领导，对下独断专行。但如果从权力与责任平衡的角度理解，就是一套科学的管理机制——个人负责制。它的内涵是：在逐级管理和科学分工的前提下，每一个人都有一份独立的无人替代的岗位权力和岗位责任。
“一个人说了算”机制下移
有一种误解，认为在三九集团只是赵新先一个人说了算，是一个人的企业。这种说法过于武断。赵新先也把权力下放给了下面的企业。三九机制中有一个“六给”，就是让二三级公司的总经理都“一个人说了算”。三九对“六给”是这样解释的：
1.给权力。总后生产管理部对三九集团放权，只管赵新先一个人，相应地，三九集团对二、三级公司充分放权，全面推行法人代表负责制，让企业的第一把手“党政一肩挑”，一个人说了算。企业所有的经营决策和改革举措及生产经营、人事调配、财务管理、收入分配、班子组阁、机构设置都由企业法人代表在自己的职权范围内拍板决定。在充分放权的前提下，做到下管一级、下管一人，分级负责，分层管理，目标监督，利益约束，真正做到给权、给责、给利，责、权、利统一。对此，二、三级公司的经理感受最深：“越是给权，越感到担子重，压力大，越是怕出问题，越是睡不着觉。”
2.给舞台。形成一个公平合理的竞争机制，给每一个员工创造一个能施展自己才干的合适舞台。在三九集团，只要你有本事，舍得干，都会找到—个能施展自己本事的舞台，从而满足实现自我价值的需要。在三九，“岗位靠竞争，晋升靠本事，收入靠贡献”。
3.给条件。充分的信任建立在能够有条件实现的基础上。如果你有本事，又有可行性项目，就给你一笔钱，让你去开公司，办实体，当CEO，充分施展你的拳脚。你是个人才，在来三九之前，就给你准备好房子、家具等生活条件。让你感到不好好干就对不起三九;你有开发利用价值的科研课题，就给你—笔研究经费，出了成果，除重奖之外，还可从科研成果所创造的利润中按比例提成。
4.给目标。总后给三九集团定目标，集团给下属公司定目标，下属公司再给所属企业定目标，层层定目标，层层有人管，目标不落空.在每年的总结表彰大会上，赵新先先向各二级公司老总发聘书，再代表集团与机关各部门负责人签定目标责任书，机关各负责人再与集团二级公司老总签定目标责任书。做到层层有权力，级级有责任，人人有目标。
5.给荣誉。荣誉是信任的最高体现。三九集团多个企业和上千人被授予荣誉称号。纵横市场的英雄被授予“三九销售王子”、“三九销售明星”;管理企业的高手被授予“三九优秀企业家”、“三九优秀企业管理干部”;在平凡的工作岗位上默默奉献的人被授予“三九先进工作者”“三九优秀共产党员”。
6.经济上给够。在l994年的“现代企业制度与三九机制创新研讨会”上，赵新先说：“我们政府管全业，对干部的制约，还是政治上的制约，还没有形成经济利益上的制约，如果我们的企业干部每个月的工资只相当于一条烟一瓶酒，那么一条烟一瓶酒对他会有吸引力。如果我们的企业干部每个月的工资相当于几百条烟，几百瓶酒，那么他就不会为接受一条烟、一瓶酒犯错误，去砸了自己的饭碗，因为他那样做不值得。那样赶他走他都不会走，因为他走了，经济上就要受到很大损失，失去了个人应有的利益。因此，他只有横下一条心，好好干、拼命干。因为他干的越好，干的越多，得的也越多。所以，利益的制约是最好的制约。
“一个人说了算”，让三九庞大的企业体系的管理变得简单起来。对下属企业的考核只有一个标准：业绩如何。既然我把权力都给了你，其他的事我可以不管，但有一条得管住，你搞得好不好，就看利润交多少。
科学决策还是“拍脑袋”决策?
赵新先本身是一个军人，曾经历过一段正规、严格的军事生活。军队管理风格深深的烙刻在三九的身上。他要求三九是一个准军事化的企业，准军事化的管理。“一个人说了算”，就是部队首长负责制的翻版。对下属企业的简单化管理，也能从“将在外君命有所不授”的原则中找到依据。论功行赏，更是部队的作风，谁能打仗，谁打得胜仗多，谁杀敌多，谁缴获多，谁就立功受奖，谁就能被提拔，带更多的部队。
2001年7月，赵新先到四川百丈湖考察，绕湖一周之后，作出了一个重大决定——在这里投资建设西部最豪华的旅游度假圣地。过后，赵新先在一次与大学生对话时，有学生就提出，绕湖一周就作出进入一个全新行业的战略决策，是否有些草率?是否反映了企业集权的弊端?
面对这样一个挑战性的问题，赵新先讲了一个解放战争时期发生的一个故事。1948年，某野战军一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到20分钟时间内作出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定是非常正确的。
赵新先说，20分钟做重大决定，功夫其实并不是只在20分钟内。这位首长从一个士兵成长为一个军长，经过了长期的战争积累、磨砺，培养出了短时间内作重大决策的素质。现实生活中1秒钟决定干一件大事，这样的例子很多。
绕湖一周就作出投资决策，自然不能用一个战斗故事来圆场。因为临时作出决策是战争环境和条件下所必须的，没有更多的时间。而在经济活动中，是不存在这种临时决策的必然选择的。
赵新先也不得不解释，现在三九的决策已经是领导集体决策了。那种创业型的、粗犷的决策时代已经过去了。
2001年之前，赵新先一直强调“一个人说了算”是科学民主的决策机制。赵新先认为，决策问题关系企业的生存与发展。决策的关键在于决策的正确，而不在于参与决策的人数多少，不在于采用什么方法和手段。所以三九集团实行专业化、专家化决策。让具有经营管理能力的科研成果持有人以法人代表身份，独立负责地行使决策权。同时，根据三九集团的特点，把企业的决策分为重大决策和—般决策，常规决策和非常规决策。一般来讲，常规决策和一般决策涉及面小，决策风险小，有章可循，对这类决策只要决策人素质较高，一般不会有失误，集团把这类决策落实到人，由法人代表说了算，这既符合科学决策的原则，又能保证在决策正确性的前提下提高决策的效率。
为了确保决策的正确性，赵新先还倡议建立了由柳随年、王珏、范敬宜、程湘清等15位著名专家学者组成的战略决策指导委员会.并规定重大决策必须征求专家、学者和企业顾问的意见，涉及职工利益的问题，还要依照程序征求职工的意见，在充分酝酿的基础上，集中“外脑”和群众的智慧，保证重大决策不出现失误。
而实际上，三九集团把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了“一般决策”——“一个人说了算”。像百丈湖这样投资10亿元的大项目，最应该是风险决策，不但要论证项目的前景、可行性，比如能吸引多少客人，客人的来源，消费层次，度假村的规模、风格、定位、投资额多少，都应该有详细的论证，最起码要有明确的资金来源，但肯定一点，当时的三九并没有这笔钱。
另外，三九的所谓战略决策指导委员会自1994年1月成立以后，差不多每年举行一届，讨论的都是体制、机制、改革和战略问题，很难接触到企业的实际。这些学者、经济学家大多是讲宏观理论的，对企业的具体经营管理了解不多，不可能提出具体的实际意见，只能蜻蜓点水，实际上成为赵新先的民主决策、专家决策、科学决策的挡箭牌和摆设而已。
赵新先的尴尬
“一个人说了算”的机制，对国有企业的传统体制发挥了重要的冲击作用，在当时的意义和作用不能否定。但是，随着企业的不断发展壮大，三九从一个南方药厂成长为一个拥有上百家企业的企业集团，如果决策没有程序，管理不能规范，还是一个人说了算，肯定会出问题。特别是2001年，三九医药大股东占用巨额资金被通报以后，三九集团“一个人说了算”的机制和管理弊端成为众矢之的，建立公司的法人治理结构和各项公司规范也开始出现在三九集团的各项信息中。
这时候，赵新先也看到了由于粗放型管理下属企业存在的问题，从而提出开展管理年活动。
在三九集团，许多人认为，赵新先一个人说了算是可以的，因为他有这个能力和水平。但是把这种机制延伸到下面二级公司，让这些大大小小的负责人也一个人说了算，就可能出问题。
很快，赵新先不得不面对失控的乱象。
乱象之一：典型失足
90年代中期，赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把6大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。
霍树荣搞的旅游公司的失利，是赵新先放权的第一个苦头。
霍树荣，在军队酒店系统干了近20年，来三九之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择后者，原因很简单，赵新先对他说，在大酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。霍树荣试了三把火，感觉到赵新先真正把权给了他。
第一把火，并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。赵新先没有吭声，成功了。
第二把火，裁员75名。赵新先也没有吭声，又成功了。
第三把火，策划投资1500万，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。这回赵新先开腔了：“这类项目由你自己拍板，不用请示”。
霍树荣的故事，当时被人写进了报告文学和各种报道，被树为三九放权的典型。但是，到1997年，他的旅游集团就玩不下去了。霍树荣租赁的第一家酒店在成都，移植三九大酒店的经验和机制，一下子就有起色。乘胜追击，霍树荣很快就在全国各地租赁了17家酒店。但接下来就是市场的萧条，经营困难，而当时签的租赁合同条件都非常高，也非常死，想退也退不回去。
这时候，霍树荣不得不把困难上交，赵新先不得不面对这摊子烂事。拿过合同一看，看了几眼就很气愤：“这样的合同你也敢签，当时你看过合同内容没有?”
霍树荣如实相告：“全国租赁进行得太快，合同不是他谈的，别人谈的，按照三九放权精神，谁谈的项目谁负责，我也绝对信任，去就签字，没有看合同，也没有了解太多细节。”
因为霍树荣是三九放权和一个人说了算的典型，突然成了反面典型，让赵新先确实难堪。
尴尬之二：公司生育失控
到2001年，赵新先已经意识到失控局面的严重性，底下公司已经延伸到五级，三九到底有多少家公司，他也不知道。因为，他只管到二级，再下面的他就不管了。实际上，不少二级公司的领导在下面招兵买马，扩充实力，已经成为一方诸侯，尾大不调，诸多问题暴露出来。
尴尬之三：诸多情况不报告
不仅公司注册成立混乱，很多重要事项也不请求报告，赵新先已经难以控制局面。因此，三九集团不得不出台规定：“对按照法律、法规和公司章程规定应提交股东会讨论决定的事项，产权代表应在股东会召开前十五天，将有关内容向集团书面报告。其中，重大财务事项，向集团财务资产部报告;重大经营决策，向集团企业管理部报告;重大人事变动，向集团组织人事部报告。集团对报告事项有书面意见的，产权代表应当在股东会上按照集团的意见投票表决。”
笔者曾经对赵新先一个说了算的问题询问过三九集团的不少人员，其中有公司骨干，他们大多都回答：“三九由赵总说了算是正确的，他的失误是对下属公司放权太多，下面权力太大”。
评 析：给赵新先派个政委?
民主决策还是精英治厂?这是一个长期争论的话题。难说孰优孰劣。
一个人说了算，是改革的产物，是对计划经济国企体制的反叛，可能过犹不及。但是厂长经理负责制在一个历史阶段曾发生过重要的作用。企业改革和发展的成功与否，与企业厂长、经理的素质高低、能力大小有着极大的关系。一个思想素质好、具有开拓精神、善于决策、精于管理的厂长、经理能使一个企业由弱变强，由小变大，由亏损变盈利。这是一段历史的经验之谈，至今也不能说已经过时了。
当代著名管理大师查尔斯·汉迪在其《管理之神》一书中把企业的管理文化划分为霸权管理、角色管理、任务管理和个性管理四种文化风格。他认为，每种管理文化都有它好的一面，没有任何文化本身是错或是坏的，如果硬要说它是坏的或是错的，那只不过是它并不适合其所处的环境罢了。应该让每种管理文化都找到适合其生根发芽的土壤，这样才能渴望其开出高效率的鲜花，结出优良品质之果，使组织得以不断地发展。
一个人说了算，可以归入霸权管理文化之列。查尔斯·汉迪认为，霸权管理文化的特点是决策往往快如闪电。当然，速度并不能保证品质，品质如何要看少数掌握决策权的人的素质。一个无能、昏庸、老迈、凡事漠不关心的决策者，会很快腐败堕落并逐渐毁坏整个网络组织。因此，在这类组织中，“领袖”和“继承人”就是重要的保证组织正常运转的因素。
三九的管理文化、风格和机制，是由赵新先带来和决定的，是历史形成的，说它合理不合理都难作定论。
三九的管理层大多来自部队，部队式管理和风格是三九机制的基础，我们还可以认为，即使是企业的管理，如果能够实现军队式的管理都是最有效率的管理。如果以军队式管理的结构来考察三九管理，我们可以看出，三九领导层中虽然有一个赵新先这样杰出的指挥员，但却没有一个德才兼备的政委。
解放军的政委制度，不仅是为了保证军队的政治领导和方向，在管理上也是非常科学的。司令员和政委同一级别，各有分工，实际上在保证指挥系统高效集中运作的同时，也形成了权力的制衡，较好地避免了指挥的失败。
纪念抗战60周年，电视台热播了电视剧《亮剑》，剧中的主人公李云龙是一员智勇双全的战将，他也反对给他派政委，认为不如一个人说了算来得痛快，怕受到别人的制约。但是，上级还是给他派了一个赵刚去做他的政委，开始配合得也不是很融洽，经过了战斗的考验，李云龙却离不开这个政委了。赵刚也并不是一味地迁就李云龙，在一些原则问题上，也争论争吵。可以说，正是两个人的和谐搭档，才使这支英雄的部队越战越勇，屡建奇功。
三九集团从一开始就基本上由赵新先一人唱独角戏，没有人能够制约他、配合他，后来，也有人做了三九的副总，但由于各种原因，都不能担当起政委的角色。如果有这样一个政委，也许能够给赵新先讲点不同意见，关键时刻提醒一下，甚至去做一些拾遗补缺的工作，弥补一些赵新先的失误。没有一个政委，既是三九的缺憾，也是赵新先的缺憾。