提及重型汽车，过去人们总是掰着手指朝外数(洋牌子);而今天着实能让国人感到骄傲和自豪的则当数“华菱重工”。2002年的安徽华菱在一无资金、二无技术、三无人才、四无生产资源的艰难境况下，顶住多方压力，与日本三菱扶桑签订了双赢的10年技术引进协议，随后在引进、消化吸收、自主创新的互动过程中，实现了跨越式飞速发展。
11年的苦心经营，不仅使华菱在国内专用车市场上独占鳌头，同时又在重卡领域内闪电崛起，三百万资产滚雪球一样膨胀到四十个亿，被著名经济学家厉以宁称之为“星马现象”。
求证“华菱模式”
提及重型汽车，过去人们总是掰着手指朝外数(洋牌子);而今天着实能让国人感到骄傲和自豪的则当数“华菱重工”。2002年的安徽华菱在一无资金、二无技术、三无人才、四无生产资源的艰难境况下，顶住多方压力，与日本三菱扶桑签订了双赢的10年技术引进协议，随后在引进、消化吸收、自主创新的互动过程中，实现了跨越式飞速发展。如今的安徽华菱汽车集团有限公司不仅拥有净资产5亿元，固定资产8亿元，总资产10亿元以上。且公司员工达1200人。一流的工艺装备、强劲的技术开发能力使华菱集团业已形成年产20000台重型汽车生产能力，并成为国内重要的重型卡车生产研发基地。
找准目标，在技改中艰难起步
一流的企业离不开优秀的“当家人”，身为华菱汽车集团有限公司董事长、总经理，刘汉如在企业快速发展过程中扮演着至关重要的领导角色。
安徽华菱汽车集团有限公司的前身是安徽星马汽车股份有限公司。其始建于1970年10月，原名马鞍山市建筑材料机械厂，1994年，改为马鞍山专用车制造厂。该厂自组建开始，马鞍山市政府没有投入过一分钱。70多名职工是从城建系统抽调来的，设备也是从城建系统企业调剂过来的，车间是用芦席搭的。计划经济时代，国营企业从设备、原材料采购，到产品销售都必须纳入计划中。虽然建机厂也是一个国营企业，但却一直没有被纳入计划中，从设备、原材料采购到产品销售都必须依靠自己解决。为采购生产设备和原材料，建机厂动用了领导、亲戚、朋友、同学等一切手段;为销售产品，销售人员给采购单位端茶、扫地。从最初的钢筋切割机到减速机，再到1979年开发第一台散装水泥车，企业经历了最为艰难的时期。
常言道：火车跑得快，全靠车头带。1988年毕业于合肥工业大学动力机械系汽车专业的刘汉如，凭其扎实的科班功底，加盟马鞍山市建筑材料机械厂，先后从事过技术员、车间主任、技术科科长、厂长助理等职务。经过几年基层的磨砺，于1994年6月走上了厂长岗位，开始正式出任马鞍山专用汽车制造厂厂长。
上任后的他，为使企业尽快摆脱困境，着力深化企业内部改革，实施管理创新，并建立了一套“科技为先导、市场为中心”、“岗位靠竞争，收入靠贡献”的良性动力机制，带领公司开发自主品牌、引进创新，从一个地方国有小厂发展成为总资产达30亿元、集重型卡车底盘和全国最大的专用汽车制造为一体的集团公司。
而在此期间，真正让华菱发生转机，且步入较快发展轨道的则是企业内部三个技术改造项目的成功实施。第一个技改项目开发脉冲泵，募集了60万资金，1984年启动，至1985年完成。第二个技改项目募集150万资金，1986年启动，到1989年完成，使散装水泥车生产能力从85台提高到200台。从此，建机厂的散装水泥车销量步入全国同行业前列。第三个项目是500台散装水泥专用车的技术改造。1992年开始申报，申请技改贷款2080万元。1992年，建机厂固定资产只有300万元，职工200多人。这样一个小企业用近于固定资产7倍的贷款搞技改，风险之大可想而知，当地没有一家银行愿意贷款，只有争取国家立项。在多方支持下，项目最终获得了国家经贸委批准。1995年项目建成后，散装水泥车生产能力由200台提高到500台。三次技改让一个处于困境的小企业，一跃成为国家散装水泥车的龙头企业。
1995年——2004年，更是华菱突飞猛进的十年。1999年，企业开始实施2000台散装水泥车技改项目，2002年10月完成，产能随之增加到5000台。随后，2002年又开始实施5000台散装水泥车技改项目，2003年6月完成。而2002年的5000台专用车技改项目还没等完成，华菱又筹集到8亿元资金，与日本三菱扶桑(FUSO)开展技术合作，开始筹建10000台重型汽车底盘生产线。而此次“搞重卡”，则因风险太大而招致公司内部众多反对的声音，但作为企业“当家人”，刘汉如瞅准的目标，决不会选择放弃。他一面顶住压力，一面积极同三菱公司谈合作，并最终与三菱扶桑签订了双赢的10年技术引进协议。
在与日本三菱公司合作的过程中，刘汉如清醒地意识到，产品三分靠技术、七分靠管理。国外的管理虽然有死板、教条的一面，但是很适合搞产品。华菱与国外企业的差距不在厂房设备等硬件方面;而在于对员工的管理和培训。有鉴于此，善于把握时机的刘汉如鼓励公司员工多与国外同行们沟通，学习异国文化中的严谨作风。通过持续的学习，使华菱员工们的敬业精神、责任意识成为一种习惯。这样，不仅学到了国外的先进技术，同时又加强了企业内部管理。华菱的员工们常说，刘汉如经常不按常理出牌。虽然经常出乎大家的意料，但又不违反客观规律，绝不是拍脑袋随意作决定。其实，在这些决定的背后，是刘汉如“密切注意国家政策变化，准确走在政策前面”的能力，以及刘汉如对华菱本身、对竞争手、对市场的全面把握。
1998年的华菱产值刚刚突破1亿元，2002年就达15亿元，2003年增长到20亿元，2004年更是接近40亿元。华菱的成功再一次显示了刘汉如非凡的经营管理才能，他也因此获得了诸多荣誉称号——马鞍山市十大杰出青年、十佳人物、优秀企业经营者、马鞍山市委候补委员、市人大代表、马鞍山市劳动模范、安徽省劳动模范、安徽省人大代表、享受省政府特殊津贴的优秀专家。
优化管理，以创新带动发展
近年来，华菱始终坚持以改革促发展，制度创新使企业迸发出巨大的活力。从1997年工厂改制为公司制企业，到1999年通过职工持股、债转股等方式改为股份制公司，再到2003年成功上市，其间不仅实行了全员岗位聘用和分配制度等一系列改革，还进一步完善了企业内部治理结构。
在华菱，企业上下牢固树立“人才资源是第一资源”的思想，为了给科技人员提供施展才华的广阔舞台，也为了确保对引进技术的消化与创新，公司坚持把人才作为企业发展最重要的资源。
自主创新是离不开人才的，1994年，华菱只有4名大学生，占员工的比率不足1%。近几年，华菱对引进技术人员不遗余力，通过招聘，拉同学、校友、老乡加盟等手段从汽车行业的骨干企业中引进了大批专业技术人员。目前，华菱共有200多名技术人员，占员工总数10%以上。为留住人才，刘汉如实践了事业留人、感情留人的承诺。在生活上，如配偶调动、孩子入学、住房等给予技术人员无微不至的关怀和全力支持。在事业上，对他们充分信任，委以重任。华菱重卡项目就是由20多名从不同单位引进的技术骨干组成的开发小组干起来的。三年后，华菱重卡项目由最初的20多名技术骨干，100多名职工，发展到150多名技术人员，800多名职工，最终形成了一支庞大的汽车技术骨干队伍。同时，拥有世界一流重卡生产线，3年实现自主开发、批量生产自主品牌，主要还是得益于华菱成功的人才战略。
华菱在人才引进上可谓不惜代价，在人才培养上也是如此。每年华菱都选派大批技术人员和工人到国外培训。近几年送到日本、德国、美国、新加坡等国家培训的人员达300多人次。同时，还邀请国内外专家来华菱进行技术交流。为鼓励员工通过函授、自考、电大多种渠道进行进修，华菱报销70%的学费。董事长刘汉如率先垂范，利用业余时间攻读在职硕士学位。从领导到员工，自觉学习蔚然成风，华菱成为一个名副其实的学习型企业。
除了引进、培养和使用好本企业的技术人员外，华菱还通过多种方式与国内高校、研究机构开展合作。1万台重卡生产线和厂房设计，就是华菱和中国汽车研究院合作完成的。在重卡自主开发过程中，华菱还与清华大学、合肥工业大学、同济大学等高校开展了技术合作。
在体制创新方面，华菱采用并行开发模式和组织机制，大大缩短产品开发周期。华菱重卡自主开发只用了短短三年时间，这在大企业是难以实现的。因为，大企业往往采用串行开发模式，开发任务分配到各个独立的开发部门中，下一个开发流程要等上一个开发流程完成后才进行。华菱重卡采用并行开发模式，由20多名技术骨干组成开发小组，几个流程同时开发。
此外，刘汉如执领下的华菱公司还非常注重企业文化建设，长期以来形成了自我发展、自我完善的，具有华菱特色的企业文化。公司一贯注重尊重客户、服务客户，以人为本，满足客户个性化的需求，形成了“以人为本、科技为先、创新为魂、追求卓越”的经营理念;追求“为客户创造价值、为企业创造效益、为社会创造财富、为员工创造机会”的经营宗旨。
文化的形成源于不断的实践积累，华菱公司独特的经营理念，成为其日后自主品牌建设的内在动力。
自塑品牌，竭力打造国际华菱
加入WTO之后，中国的经济一方面呈现出快速发展的良好态势;另一方面也暴露出了国内企业自主创新能力差、自主品牌缺失的重要问题。而由于缺乏品牌的支持，中国制造的产品很多都处于获利链的最低端，在国际市场上处于不利的竞争地位。如果中国制造的产品在经济全球化中长期处于产业链的最低端，那只能是永远给人家打工，成为国外品牌在中国赚钱的工具。十五届六中全会是一个重要的转折点，提出把大力发展自主品牌、支持自主创新作为今后重要的发展战略。
而就在他人还将“讲自主品牌，讲自主创新、自主品牌国际化”停留在口头之际，安徽华菱却紧抓时机，迅速发展成为国内汽车行业的一支重要力量，同时也形成了自己对自主品牌、自主创新的一些独特的认识和见解，并作为支持华菱发展的重要指导。“通过自我研发，创造自主品牌，才有我们自己的利益”这已经是华菱高层的共识，他们更是把“自主品牌国际化”作为华菱可持续发展的重要条件和目标。
关于自主创新的问题，华菱汽车集团董事长刘汉如有他自己的见解。在“国家汽车产品自主开发获取能力研究软课题研讨会”上他谈到，“关于创新的问题，我认为99%+1%就是创新，如果一开始20%,30%都是你改的，就会改得面目全非;关于创新概念的理解，就是要注重消化、吸收。品牌是你的，你有这个自我发展能力，你有这个话语权，你就可以实现自主创新。我们应该学习韩国人的民族精神，坚持本国品牌，而非巴西模式，成了世界组装工厂。我们应坚持自主开发。为什么许多技术人员、工程师、高级工程师、管理人员那么多外资公司不去，而要到民营企业去，我认为在那里可以为他们提供施展才华的舞台。其实民营企业、外资企业、三资企业都是在为国家作贡献，解决就业，创造税收。有些人认为实现自主开发可以通过购买方式，买来的东西就是自己的，买来的就有能力，这个观点其实是不完全正确的。”
华菱的高层是这样想的，也是这样做的。华菱一方面积极引进日本三菱的先进技术;一方面又坚持积极消化、吸收和创新，坚持自主品牌，牢牢把握话语权。
短短的3年时间，华菱通过引进三菱的技术，当然不是消极、被动地接受外来技术，而是在消化吸收的基础上全力推动二次开发与累计性创新，最终形成了一个初步的以华菱品牌命名的重型卡车系列。在此过程中，华菱不仅拥有了完全的自主知识产权，自主开发的能力以及持续开发、改进车辆的能力。同时也全面掌握了整车匹配技术。随着新款华菱重卡的不断推出，在保证质量的前提下，生产了数千辆卡车，并且向国际市场成百辆的出口，已经初步站稳脚跟，进入了全面发展的时期。华菱重卡出口到中东、阿尔及利亚、摩洛哥等国，2005年8月5日500辆华菱重卡远销阿尔及利亚，成为国内重卡单笔出口最大的一次。
与此同时，华菱还与多家国外公司合作，充分利用国内重型汽车的零部件配套体系，一方面避免关键技术和零部件受制于人，同时使重型汽车高端产品的国产化率达到了60%，低端产品则完全实现了国产化。为确保产品具有自主知识产权地位，华菱集团始终坚持总成设计等核心技术的自主开发，重点放在整车系统的匹配、集成和优化上，彻底掌握了整车设计的知识产权。
理论源于实践，同时又在指导实践。2005年，华菱汽车实现了三大突破：一是华菱重卡底盘六次出口海外，国际化战略实现了突破;二是华菱成为60个“中国制造·行业内最具成长力的自主品牌企业”之一;三是在经营规模上实现了新突破，全年产销3000多辆，销售收入近9亿元，成为2005年中国重卡市场的新“黑马”!
自主研发、自主创新是自主品牌国际化的根本。而要想成为世界级的企业，还必须利用国际资源，开拓国际市场。但是，民族品牌又是实现企业国际化的必由之路。这一点，只要看看汽车行业的发展现实就清楚了。国家几大轿车厂商，引进外资品牌，都快20年了，但能走向国际市场么?艰难。原因是，它只是被外方即品牌拥有者定义为中国市场的工厂。但是奇瑞、吉利这些后来自己闯出的企业，虽然起步晚、资源条件不如人家，由于拥有自己的品牌，有话语权，可以进行自主研发、自主创新，发展自己的特色，逐渐形成了自己的核心竞争力，还是成功走向了国际市场，成为中国轿车的主力。由此可见，有了自主品牌，虽然不一定能成为成功的国际化企业;但要成为成功的国际化企业，则非有自主品牌不可!有了自己的品牌才能形成核心竞争力，才能为企业的发展积蓄力量，最终成功地走向国际市场。华菱由于拥有自己的品牌，也就可以自主谋划企业国际发展问题。现在正朝着国际化的方向走，在走的过程中，边走边学，逐步形成和强化自己的科研力量，使华菱拥有核心竞争力，华菱人坚信这种模式一定会成功。
众所周知，实现企业国际化，首先要非常熟悉国际化的生产体系与市场体系，具有合理的市场服务能力。这对新兴企业而言往往很难。因此协调好自主品牌建设过程中国际市场和国内市场之间的关系极为重要。从目前在国际上已经打开一定市场的国内企业来看，海尔、华为等企业都是先立足国内市场，等把国内市场的脚跟站稳之后，再进军国际市场，这样在国内就有一个比较好的基础，同时也积累了一定的资源。华菱开始也是这么考虑的。但实践中，由于国际市场的推动，使他们修改了原定计划，2005年，也就是华菱重卡正式上市的第一年，出口就占到了总产销大约20%。国外的客商对华菱重型汽车已经表现出了浓厚的兴趣，到目前为止，这种需求还在呈扩大趋势。华菱在实现品牌国际销售的同时，又可以推动企业强化生产、提高质量、加强服务系统的建设，促使华菱完善企业的内部管理，提高企业的绩效，从而促进企业整体素质的提升。
与国内相比，国际市场尤其是欧美的市场经济发展更充分，不仅能为走出去的国内企业的成长提供有利的环境，规避国内恶性竞争所带来的巨大风险，也为国内企业在更大的环境里学习、历练、完善自己提供了重要的平台。刘汉如对华菱国际化发展方向作出了独特的理解，他说：“只有实施国际化战略，才能保持和扩大已取得的成果，解决企业长远发展的根本问题，才能将竞争对手从国内向国际转移，使企业从传统的国内竞争领域转向更加激烈的国际领域;才能推动企业内部机制与国际接轨，全面提升企业综合竞争力，让企业在新的平台上建立起能够参与国际竞争的保障体系，从根本上找到发展之路。在走出去的过程中，我们可以努力培养自主研发的能力，形成和强化自己的核心竞争力，以便我们自己的汽车更好地走出去，走到国际大舞台上，这样才能更好地成长。”
同时，自主品牌国际化一定要坚持走高科技含量之路。以前，国内的自主品牌产品出口到国外，总给人技术水平低的印象。这样的产品没有长期的核心竞争优势，主要就是依靠短期的价格优势。过低的利润使这些企业难以积累起足够的资金搞自主技术开发，没有自主技术开发，就只能从事低级的组装加工，获取低利润，这种低层次的恶性循环最终会阻碍企业的发展。一旦价格的优势不存在，对这些企业的打击将是致命的。现在国内已经成了共识，而华菱的高层是最早的觉悟者之一。刘汉如说：“不能再卖便宜货了，把我们的煤炭、石油消耗掉了，出口初级产品，是违背可持续发展的。冷静思考，想搞汽车，没有高科技就走不远，没有自主品牌、没有知识产权，就没有话语权。就很难形成企业的核心竞争力，难以到国际市场上同国际大品牌进行长期的竞争，企业难以获得持续的发展。”
国际市场有充分发展的市场经济，但是并不代表国际化道路不存在风险与挑战。“像华菱这样刚刚迈入国际化道路的企业，对海外的环境、文化都不太了解，要潜心研究学习，要尽快去适应。我们国家的市场经济起步较晚，而且是以国家推进为主导的模式，并被许多发达国家诟病为‘非市场经济形态’，因此导致了许多企业缺乏对国际规则的熟悉和掌握。近年国内产品频频遭到国外的反倾销就是最好的例证。因此，对市场经济商业规则的掌握和了解，对相关法律制度和规则的熟练运用是国内企业驰骋国际市场的前提条件。”这是刘汉如自己的看法，也是全体华菱人对自主品牌国际化道路的解读，更是其进入国际市场与国际大品牌竞争的战前思想准备。
品牌的形成是需要经过漫长的积累的——包括时间的积累、文化的积累、管理的积累、质量的积累和金钱的积累。因此，要将民族品牌打造成为真正的国际品牌，可能需要经过十年甚至是几十年的努力。自主品牌的国际化之路决不是一个短期的过程，任重而道远。
而为了企业长远的战略考虑，安徽华菱仍将继续其自主品牌建设之路。对此，刘汉如充满自信地对外界宣称：“我现在可以问心无愧地告诉大家，华菱重卡可以和国内外任何品牌的重卡进行竞争。定义重卡新标准的华菱重卡将最终替代进口，在国际市场上占有一席之地!”