当今企业战略管理研究领域的最重要的代表人物——哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位，并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
当今企业战略管理研究领域的最重要的代表人物——哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位，并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。成本领先战略如果能够做到好、推行到位，企业就能够迅速地占领市场，并获得高于行业平均水平的利润。同时，该战略能够使企业掌握竞争的主动权。因此该战略被当今的企业广泛采用。然而，从目前企业生产经营的实践看，推行成本领先战略的企业普遍面临着很大的风险。
丰田的突围策略
日本丰田汽车公司是推行低成本战略的一家典型企业。那么丰田汽车在推行低成本战略中是如何克服上述困境，并获得巨大战略回报的呢?
丰田公司一直以其高水平的成本管理而闻名于世。多年来，丰田通过持续改进来消除浪费和保持产品的高质量。所谓消除浪费，实际上就是不遗余力地削减成本，丰田形象地称之为“从干毛巾中拧出水来”。5年前，丰田实施了一项名为CCC21(21世纪成本竞争架构)的成本削减计划，总共为丰田节约成本约100亿美元。为了节约成本，丰田不断地挑战成本极限，成为了汽车行业的低成本领导者。因此，丰田汽车公司在众多同行市场份额下降，面临巨额亏损的恶劣市场环境下，保持了快速的增长，市场份额稳步攀升，而且创造了巨大的利润(其利润率远超过通用、福特)，因此丰田被冠以“道路王者”的美誉。然而，丰田在推行其低成本领导战略时，同样不可避免地面临着前面所提出的三大困境，关键是丰田能重视并有效解决了三大困境。
其一，产品的多样化和零部件的标准化相结合。几年前，美国汽车市场上的车型只有260种，今年已经超过了300种，分析家预测，为了适应市场需求多样化的需要，未来5年内车型可能增加到500种以上。丰田也意识到这种发展趋势，近年来，丰田不断推出新的车型，现在丰田的车型已经达到90种。丰田的成本策略是一方面努力扩大市场份额，形成规模经济，另一方面在满足市场多样化需求的前提下尽可能共享零部件以降低成本。有一个例子：丰田车的每个门都有一个把手，该公司曾经使用35种不同的把手，现在丰田90种车型只使用3种不同的把手。还有，丰田与其供应商电装株式会社共同努力，将丰田车空调排气管种类由以前的27种降至4种，使相关成本降低了28%。而丰田还不满足，它希望进一步减少到3种。
其二，产品的低成本和高质量相结合。从市场层面上看，丰田的成功不在于它的低价格，而在于其产品较高的性价比。丰田在成本方面所做的一切都是以不牺牲质量作为前提的。为了做到这一点，丰田的策略是：第一，把成本压力向供应商转移。丰田的CCC21计划实施过程中，它首先确定大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最有竞争力。掌握这些信息后，丰田负责削减成本的有关人员以此为标准对其传统的供应商进行筛选。供应商要想拿到合同，就必须达到这些标准。这迫使供应商也必须相应地控制成本。CCC21实施后，丰田零部件的采购成本下降将近30%。第二，通过技术创新节省成本。当前丰田正在设法减少汽车所使用的钢制零部件的数量，尽可能更多地使用铝、高级塑料、树脂等钢替代品，来减少汽车零部件的成本。丰田的计划是使平均每辆车的钢制零部件由610个减至大约500件。今年丰田又制订下一个名为“价值创新”的成本削减计划，此计划的重点将是对汽车零部件的设计进行根本性改革，包括寻求不同以往的汽车零部件开发和生产方式，从设计上降低成本，而不是像以往那样只是降低每个零件的成本。第三，全球化经营，将生产转移到成本最低的国家和地区。现在，丰田公司在全球有46家生产厂，分布在26个国家。而在生产成本方面具有比较优势的中国也逐步成为了丰田重要的生产基地。例如，丰田与中国广州汽车集团合资成立了广汽丰田发动机公司(GTE)，专门为丰田生产汽车发动机，现已开始投产，计划在2006年规模将达到年产50万台，近期的产品将全部出口日本，远期将供应给全球的丰田汽车生产厂。
其三，在定价策略上攻和守相结合。虽然丰田的利润率较高，但在产品的产销量方面，丰田多年来一直排在通用和福特的后面，只是作为全世界第三大的汽车公司为世人所认知。由于考虑到竞争对手的实力，多年来丰田一直采用谨慎的定价策略，随行就市定价，既不太高也不太低，保持低调，始终维护一种优良的产品性价比。这样避免了在价格上惹怒诸如通用、福特的这些强劲的竞争对手，以致遭到他们的价格报复。但丰田是不会满足于第三的位置的。随着市场环境变化，近年来通用和福特出现了巨额亏损，丰田知道机会来了。2004年，丰田开始在定价方面采取大胆的进攻策略，在美国市场上丰田车的平均销售折扣增加了一倍;2005年销售折扣又比2004年大幅增加137%(据汽车销售网站Edmunds.com的调查数据)，而同期通用、福特和克莱斯勒平均只增加7%。这种变相的降价为丰田带来了可观的市场份额：2004年，丰田汽车在美国的销售量突破了200万辆，在欧洲也突破了100万辆。2004年丰田汽车的全球销量为670万辆，丰田公司已经超越了福特公司跃居世界第二位。在这种大好局面下，丰田会长奥田硕提出，要在2015年占领15%的市场份额，使丰田成为全球第一位。这还是一个较为保守的判断，如果乐观估计，丰田将在未来三年内超越通用，成为汽车业全球第一。
《孙子兵法》曰，“兵无定势、水无常形”。战略是持久性的，而策略确是灵活的。持久的战略必须与灵活的策略相结合才能发挥战略的最大效能，达到企业的预期目标。成本领先战略是一种通俗易懂的竞争战略，也是一种符合逻辑的战略。然而，推行这种战略时要注意：做到一般的低成本并不难，困难的是如何使企业的成本水平在行业中处于领导地位，以及如何有效地解决低成本战略所面临的三大困境。丰田公司的成功例子给了我们很好的启示。鉴于此，成本领先战略的奉行者不能把眼光仅仅盯在成本的概念上，而要全面分析，统筹考虑，战略上可以是成本领先，而策略上则应该差异化、多元化，最终目标是要保证企业均衡发展以适应市场的需要。由此看来，波特提出的三个基本竞争战略不应该是孤立的、矛盾的，它们需要在经营层面上互相渗透，互相融合，也就是说在低成本中要体现差异化，在差异化中要实现低成本，这才是成功战略的关键。
成本领先战略的三大困境
困境一：低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾
企业的生产成本由两大块组成，一是固定成本，二是变动成本。产品的单位成本等于单位的固定成本与单位变动成本之和。产量越大，分摊到每一件产品上的固定成本就越小。所以随着产量的增加，单位产品的生产成本在不断地减少。同时，增加产量也可以摊消和降低企业的营业费用、管理费用、财务费用等期间费用。因此，企业都希望“做大”、“做强”，通过实现大规模生产达到降低成本，增加利润的效果。然而，在考虑生产成本的同时，企业必须重视的另一个问题就是消费者需求的差异性。消费者往往不希望自己使用的东西与别人雷同。一味地强调低成本，而忽视消费者多样化的需求必然会导致企业陷入困境。上世纪初期福特汽车公司曾经是全世界排名第一的汽车公司。该公司通过投入高度自动化的设备，标准化的大规模生产等手段推行成本领先战略，它生产T型车曾经风靡全球，一共销售了1500万辆，缔造了一个世界记录。然而，随着人们收入水平的提高，市场开始更偏爱时髦式样、多变型号、舒适型的车。福特没有重视这一市场需求的变化，而它的竞争对手通用汽车公司看到了这种趋势，投资开发型号齐全的各种汽车，并迅速占领了市场，最终取代了福特排行第一名的位置。
困境二：低成本与高质量难以兼得
低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质?产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“杀人奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，而一些廉价货反而无人问津。所以，企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。否则，低价不但不能为企业赢得市场，结果还可能失去原有的消费者。近年来，汽车市场的竞争日趋激烈，许多厂家被迫采用低成本战略展开竞争，于是汽车市场上的降价浪潮一浪接一浪。但是，一些车型降价了但市场反映却很平淡，原因是产品降价的同时厂家降低了车型的配置，有些甚至连ABS、安全气囊这些基本的安全配置也删除了。消费者是很理性的，毕竟当今开车的人之中“一不怕苦，二不怕死”的是少数。推行成本领先战略必须从产品价值链的各个环节上下功夫，而不是在产品质量上耍“小聪明”。
困境三：降价可能引发本企业与同行之间“恶性竞争”
低价占领市场是实施低成本战略的重要手段。然而，现代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都会引发竞争对手一连串的连锁反应。一个企业宣布降价可能引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有赢家。例如，自“高路华”彩电引发中国彩电业价格战后，近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普通彩电的毛利竟然跌到仅有100元左右。当众多奉行成本领先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率就会大幅下降，这对于企业的发展是十分不利的。据资料显示，2005年1—9月份，我国轿车的产量达到211万辆，同比增加了17.7%，销量同比增加了18%，但整车行业销售收入同比仅增长0.4%，利润大幅下降52.9%，这也是我国汽车行业价格战的结果。