娃哈哈公司19年持续成功的奥秘是，无论是基本价值创造活动(原材料供应、生产制造、市场推广等)，还是辅助性价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等)，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈都始终坚持总成本领先战略。
娃哈哈公司19年持续成功的奥秘是，无论是基本价值创造活动(原材料供应、生产制造、市场推广等)，还是辅助性价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等)，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈都始终坚持总成本领先战略。
一、 生产成本控制
“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”这样的成本节约标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。娃哈哈始终坚持“二级管理，三级核算”以及“将成本控制量化到每个员工”等近乎苛刻的成本控制制度。
在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但同时一流设备的生产效率更高，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以180天计，可生产7200多万瓶纯净水;每条生产线总投入约为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶=0.01元。
同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等大多自己投资生产，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看2分钱、5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
二、配送成本控制
早在十年前，娃哈哈就提出了“产地销”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。至2005年，娃哈哈已有近70个生产基地均匀分布在全国各地。
在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，长途火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求。
在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便于进一步控制运输成本，提高效率。
三、渠道成本控制
宗庆后说，在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重，永远走经销商路线。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策(其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。)网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的水、奶、非常可乐等主力产品全国范围(特别在广袤的农村)的覆盖率远高于主要竞争对手。而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为娃哈哈依赖的以经销商为中心的“联销体”体系，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。
四、市场推广成本控制
十余年来，娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位。
但是，这并不影响娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。
娃哈哈几乎不与广告代理商(强制广告代理制的中央台广告除外)打交道，而直接与各大电视台广告部直接签定广告合同，多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。(当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中位居前几位)。
以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，在2005年时，娃哈哈的合同价仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒!以此价格比价而言，虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌，但是，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排(投放媒体、频率等)的不甚合理现象。
长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费已经降到6%-8%。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理。
五、人力资源成本控制
作为年营业规模超100亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月薪酬3000元左右，普通职员每月1000-2000元。其销售人员的出差标准，包括住宿、餐饮和市内交通在内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。以下差旅、办公等相关政策摘自《娃哈哈销售管理手册》。
销售人员住办事处(或租用房)住勤补贴20元/天，凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴，每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地，在本所管区域内出差，予以发放津贴(包括住宿费、住勤补贴)，标准如下：
省级经理出差120元/天;区域经理出差80元/天;客户经理出差地级市以上50元/天，县级、乡镇40元/天，若出差时住出差地办事处房子，仍按住勤补贴20元/天报销。
原则上一个销售人员租房以一室一厅为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员租房控制在二室一厅之内。
娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显没有竞争力。不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配，并不计入财务成本。而且，此分红不是每年都相同，因为这与企业的总体效益紧密相关。
娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，高层仅董事长兼总经理一人，中层管理者(包括全国近70个生产基地的总经理)仅仅100余人，正式编制的销售人员不到300人。
人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1%，而行业的平均比例在3%以上，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行业的三倍以上!
六、管理成本控制
娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国近70家生产性公司的大宗原材料(如白糖、纸箱、奶粉等)必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。
娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来干脆迁到杭州郊区，离市区足足有30公里的下沙工业园区。
在总成本领先战略统率下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节(如图1所示，红字部分均为娃哈哈的优势区域)，无处不显示成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料界无人匹敌的成本领先优势。
作者单位 浙江传媒学院
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宗庆后的七个经营特点
第一，务实 。在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，从1988年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，以及1996年与法国达能集团合资，还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”，这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”，很少有失灵失误的时候。
第二，在创新中寻求差异性。宗庆后对市场定位具有很强的感悟力，他认为定位包括四个境界：产品差异的定位，技术超前的定位，品牌优先的定位，共同成长的定位。他认为，定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿营销的整个过程。
第三，“品牌实用主义”。在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。
第四，营销网络致胜。宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网——收网——修网——固网。”收中带修，修中变大，大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。
第五，做自己熟悉的产业。宗庆后曾说：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过失误，很快就退出了这个看似暴利的的行业之外，一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业。
第六，捍卫品牌。1996年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的重大决策。娃哈哈在洽谈合资时，坚守“四项基本原则”，第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗庆后认为，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈会是什么命运。
第七，“中央集权式”的管理模式。宗庆后每年2/3的时间在市场一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评。