今天，企业的培训工作陷入了这样一种两难的境地：不培训员工，企业的人力资源很快就会不适应企业的发展。新技术、新知识得不到及时应用。培训员工，企业就可能面临培训费用打水漂和员工跳槽的问题。
今天，企业的培训工作陷入了这样一种两难的境地：不培训员工，企业的人力资源很快就会不适应企业的发展。新技术、新知识得不到及时应用。培训员工，企业就可能面临培训费用打水漂和员工跳槽的问题。
企业培训工作的困境，让我们不得不追究其中的根本问题：第一，企业为什么要培训员工?第二，员工干嘛要参加企业的培训?对于企业来说，培训可能需要占用工作时间，需要投入培训费用。那么，企业为什么要培训员工呢?说白了，就是企业的发展需要员工能力的提高。对于员工来说，参加培训要付出很多的精力，还可能占用自己的休息时间。那么，员工为什么要参加企业的培训呢?其实，每个员工都在打着自己的“小算盘”，那就是，为了实现个人的理想，希望得到提升、希望能够加薪。由此看来，要搞好企业的培训工作，必须把企业的需求和员工的理想连接起来。也就是说，培训既要满足企业对员工能力提高的需求，又要使得员工的个人愿望得以实现。这种“双赢”说起来容易，要做到确实很难。因为你必须十分清楚地知道，企业的需求是什么?员工的愿望在哪里?
上世纪80年代初，美国经济处于衰退阶段，GE的很多主体业务都受到了冲击。韦尔奇排除重重阻力，关闭了一些不具发展潜力的工厂, 大量员工因此失业。而与此同时，他却投巨资重建GE的克罗顿维尔管理开发中心。韦尔奇说：“GE的宗旨是为每个员工提供最好的培训，提供大量增进个人成长与专业技能的机遇。GE会尽一切努力，让每一位员工拥有‘终身就业的能力’，而非‘终身就业的机会’。”
今天的中国企业家有多少人能够像韦尔奇那样，清楚地知道自己的企业需要什么，能看到培训员工所创造的价值呢?尤其是在企业困难的时候，有多少企业家会掏出宝贵的资金，指望通过培训来使企业走出困境呢?
现在，有些企业把培训当成一种时髦，当成是对员工的恩赐，盲目开设培训课程，根本不考虑培训效果，使宝贵的培训费打了水漂，使对企业发展起着很重要作用的培训工作成了劳民伤财的事。
还有一些企业，培训工作搞得很好，员工能力得到了很大的提高。但是，企业没有在培训之前考虑好，培训后人员的使用，结果使能力提高了的员工，因无用武之地而跳槽。例如，某企业曾非常重视员工培训，并成立了员工培训中心。然而，公司培训后的员工，特别是核心员工先后跳槽，所剩无几。问及离职原因，员工大都认为，自身价值得不到体现，缺乏晋升机会。面对人才流失，该公司现在已无心再培训员工了，并取消了员工培训中心。没有了培训，员工工作水平与技能每况愈下，企业口碑大不如前，致使人才流失更为严重，企业经营陷入危机。
那么，企业应如何开展培训工作?本期我们向大家推荐有关培训方法和若干企业的培训经验，希望对企业有所借鉴。
以提高能力为目标的基层员工培训
江苏省电力建设第三工程公司从 1999年开始，在全公司范围内开展以提高职业能力为目标的基层员工培训。以“提高胜任岗位职业能力”为目标，开发一个个“专项能力”模块课程和模块教材，以“形成能力、胜任职业”为目的，既强调职业技能、技巧的开发与训练，又强调职业情感(动机、态度)与道德的培养;既强调特定职业、职位的特定知识与能力的培养，又强调相关职业知识与技能的传授，从而全面地提高企业基层员工职业能力，优化员工队伍的技能结构，满足特殊工程施工生产的人力需求，创造最佳的企业效益。其主要做法是：
(一)转变观念，正确处理基层员工培训的四个关系
1.正确处理“以本为本”与“以人为本”的关系。使“以本为本”，突出知识;“以人为本”，突出能力，二者达到和谐的统一，做到“知识够用、技能必须”，即书本知识满足岗位的需要与职业能力形成的需要，职业(岗位)应该掌握的技能一点也不能少。
2.正确处理“按需施教”与“按本施教”的关系。使二者融合起来，即通过按需施教，真正做到“干什么，学什么，练什么”和“缺什么，补什么”;通过按本施教，培训一个个专项能力，从而使员工具备一专多能的能力。
3.正确处理“要我学”与“我要学”的关系。企业的发展和市场经济优胜劣汰的规律必须“要我学”。“要我学”是时代的客观要求。岗位竞争、自我发展必须“我要学”，“我要学”是员工个人的主观要求。主客观有机结合，员工才会有积极性。
4.正确处理素质与能力的关系，注重素质与能力的协调发展。在设计培训模块课程上分“宽基础”和“活模块”部分。“宽基础”部分，重在培养员工职业(岗位)的基本素质。“活模块”部分，重在训练员工某一特定职业(工种或岗位)的专业技术能力。“宽基础”和“活模块”并重，才能使员工素质与能力得到同步发展。
(二)进行职业能力分析
职业能力包括：一是胜任职业必须具有的业务能力。实际技能，如，操作能力、检修排障能力、专业技术能力等。二是为形成上述能力必须具备的专业基础知识、文化知识等，指与本职业、本岗位相关的知识，如，识图能力、计算能力、材料知识等。三是态度、思想道德方面，如，责任感、团结协作、劳动态度、目的动机等。四是反馈，指对形成能力的评价、评估。不管何种职业(工种)的职业能力都可分成三级能力单位。第一级能力单位为职业(工种)能力;把某一职业能力分解成6—10个综合能力，综合能力为二级能力单位;再把每一综合能力分解成 6—30个专项能力，专项能力为第三级能力单位。上一级能力单位应包容下一级能力单位。
公司对10多个主要技术工种按下列步骤进行职业能力分析。
1.职业(工种)能力分析调研
(1)组成调研组。调研组人员必须有专业技术人员、专业管理人员、培训工程师(或教师)组成，并参加以提高职业能力为目标的教育观念和设计方法的培训。
(2)制定调研方案。调研的对象为：现从事该职业的工人、技术人员、管理人员、过去从事这个职业现已退休的工人、技术人员、管理人员。管理人员有班组长、行政领导等。调研中要搜集有关法律法规、标准等。
2.编制职业(工种)能力分析表
职业能力分析表涵盖胜任某一职业(工种)所必需的全部能力。
(1)设置综合能力。每一职业(工种)一般可分解为6-10个综合能力。综合能力既要依据国家对这一工种所界定的职能、要求，又要结合该工种在企业的实际情况，如工作任务、工作范围、地位、特点来设置;每一项综合能力可细化为6-30个专项能力，达不到这个数量标准不予成立。全部综合能力要满足职业(工种)能力的需求。
如汽轮机本体安装工的综合能力设置有以下6项：使用基础知识、应用专业理论、掌握职业技能、必须安全质保、会用相关技能和需有协调沟通。
(2)设置专项能力。①深入分析每项综合能力中包含多少专项能力。专项能力须以满足相关联的综合能力。②专项能力在设置数量上，对综合能力而言，应是必备的、足够的，一般在6-30个之间。要把国家技术等级标准和职业技能鉴定大纲等有关内容渗透到职业能力分析表中，使其具有多重功能。③专项能力的描述应以行为动词打头，体现准确的信息含量和行为标准，是可以测试的，并按从简到繁，由易至难的顺序排列。
3.论证职业能力分析表
经过调研、分析、总结、反复修订后形成的职业能力分析表，必须经过该职业专家小组论证，并直至论证通过满意为止。论证小组由该职业富有实践经验的管理人员、技术人员、技师、高级工、培训教师组成。人数一般控制在10-15人。
(三)编写培训教材
确定以专项能力为模块单位，有一个模块就编写一个模块教材，每个模块适用的教材单独成册。在教材编写时，要求以明确的学习目标开头，以考核检测即检验测试能力是否形成为结尾，首尾紧密结合，以保证某一专项能力的形成。确定知识“够用”，技能“必须”的尺度，即不能低于、少于岗位的起码要求。同时组织对教材的三级评审。教材编写人员集体评审为一级评审;组织公司的专家、专业带头人进行二级评审;组织省、行业内的专家进行三级评审。从而确保教材的针对性，为提高员工的职业能力奠定基础。
(四)选择培训教师
选拔既懂专业知识，又有实践经验的工程技术人员担任培训教师，并对他们进行上岗前的培训。
一是培训目的、思想和方法的培训;二是案例教育，提高培训教师的心理素质;三是示范教学活动，让培训教师掌握组织教学活动的步骤。其示范教学活动的安排如下：①将某一职业(工种)的职业能力分析表和模块教材发给培训老师阅读;②编写某一模块教材的教案;③指导培训教师的辅导员批阅教案;④培训教师走上讲台示范教学;⑤评委点评示范教学;⑥培训教师根据点评意见归纳整理教案;⑦重新编写另一模块教材教案并再次示范教学通过示范教学，启发培训教师注意抓好以下4个阶段的工作：
第一，确定教学计划阶段。这一阶段由 3个环节组成。①入门指导：员工入学前，先要发给他一张所学职业(或工种)的职业能力分析表，使受训员工对将要从事的职业或所学习的专业有一个总体概念，做到胸中有数。②训前水平评估：培训教师在向受训员工明确地阐述每一项能力后，测量该学员的入学基础，已掌握的能力免修。③确定教学计划：根据每位受训员工的不同起点，分别与每位受训员工确定教学计划。
第二，自学自评阶段：受训员工按教学计划，到学习信息资源室，逐一模块地自学，达到“应知”和“应会”水平;遇有解决不了的难题，请教师辅导。当确信自己已掌握了某专项能力时，可进行自评，自评合格可向其指导老师提出“过关”测试。
第三，组织讲授阶段：这是培训教师组织教学的过程。讲授可分为：①学员自学前讲授。培训教师根据参训员工的教学计划，对一些重点、难点的理论知识、法则、定律、规律、技巧，进行讲解或对操作要领进行示范，为自学者扫除障碍。②学员自学后讲授。解答学员自学中遇到的共性问题;容易忽视、需要强化的问题;情感、动机需要教育的问题;个别人提出但是十分重要的问题;需要归纳总结的问题。
第四，测量考核阶段。在学员自学自评和培训教师讲授小结的基础上，对参训员工就某一模块教材进行测试。
(五)采用灵活多样的培训方式
1.员工职业能力轮训
公司按照职业能力分析表的顺序，用模块教材对技术工人和管理人员进行了提高职业能力的轮训。轮训以“学文化、学技能、学管理、争当岗位能手”活动为契机，每年开展一次。通过轮训，理论成绩和技能成绩经国家考核鉴定成绩合格的，初级工可升为中级工，中级工可升为高级工，高级工成绩合格的从中选拔优秀者送到技师培训中心培训，技师经培训、答辩与“比武”后产生岗位能手。
2.一专多能培训
一专多能培训的重点是让员工掌握第二工种的相关技能和专业技能。公司用这样的方式和模块教材在混凝土工中自培了震捣工;在土建吊装工中培训了起重工和普通焊工。这些员工经国家有关部门考核发证，都做到了持证上岗。
3.有重点地进行专项能力培训
(1)开展精神文明建设与职业道德培训。其核心内容是敬业爱岗、兴企报国、文明施工、服务第一，着重培训员工的敬业精神，提高员工刻苦钻研业务，提高技术水平、讲求工作质量和效率，树立“三个第一”：客户第一、市场第一、质量第一。由于重视精神文明建设与职业道德培训，公司先后获得江苏省电力公司、国家电力公司、江苏省人民政府，“双文明单位”，全国“五一劳动奖状”。公司在市场上树立起良好的企业形象。
(2)核电基础知识和核质保大纲培训。为了确保江苏田湾核电站安装质量万无一失，公司对所有参加施工的员工进行了两个专项能力的培训。共举办了36期核电基础知识和核质保大纲培训班，1400人参加了培训，并通过考核，持证上岗。
(3)质量保证、环境管理、职业健康安全卫生管理程序培训。公司在1996年取得 IS09002质量保证体系认证资质，2001年获得IS090002(2000版)换版认证资质和IS014001环境管理体系认证资质，2002年获得OHSl8001职业健康安全卫生管理体系认证资质。几年来，公司员工都参加了有关三大体系的标准、管理手册、程序文件和形成专项能力的模块的培训，员工的质量意识与能力、环境意识和能力、职业健康安全卫生意识和能力都有较大提高。
(六)评价反馈培训效果
评价反馈贯穿于培训开发过程的每个环节，其目的是重新审视当初的职业能力分析是否准确、开发设计是否科学合理，所选内容、教材、教师、教法、形式是否得当;从结业时看培训质量如何、效益如何，从教与学两方面分析得失，提出今后的改进意见。还进行跟踪调查，即培训班结束后，在受训者回单位的半年至一年内，人力资源开发管理部门下发职工能力培训跟踪调查表，由学员和其所在单位的主管填写，进一步考察培训效果，为下次培训提供参考信息。
多层次培训模式
20世纪90年代初，江汽集团公司的领导提出“人才和资讯决定企业未来”的观念，提出搭建由塔基、塔身和塔尖三部分组成的“金字塔型人才工程”和建立“员工教育生产线”的理念，构建了多层次的培训模式，并配套了与之相适应的培训方式和培训内容，全面提高员工的素质和潜能。分层次培训主要由以下4个方面组成：
1.全员参与的”40+4”学习工程
从1998年开始，全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时;培训的内容涉及公共课、专业课和实践课3个主要方面。公共课有职代会报告、企业文化、IS09000贯标、IS014000贯标、TQM、法律知识、精益生产及先进的管理思想等;专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材;实践课是不同岗位的岗位练兵，岗位知识和技能的提高。公司建立了一级培训和二级培训的培训网络，形成了150多名包括公司领导和中层干部在内的兼职培训师队伍，他们承担每周4个小时的员工培训任务，实现了管理者既是领导者又是教师的双重身份的融合。
2.中高层干部脱产轮训制度
江汽集团公司每年分批选送公司中高层干部到公司的学习基地封闭式培训半个月，开展“提升管理能力”、“学习型组织”、“品格第一”等主题的培训，并把参加脱产轮训作为中层干部来年续聘的必要条件之一。公司按照企业的发展战略确定每年的轮训主题，由培训中心自主开发教材。轮训的方法和方式是封闭式场所、开放式教学、游戏案例并用、互动式交流和研讨。在学习和交流的过程中，每位中层干部要静心检视自己的心智模式，导入新的理念，以提高自己的领悟力和创造力。
3.高管人员和学科带头人的自主培养制度
江汽集团公司主要采取的是“走出去、请进来”的办法培养高级管理人才和学科带头人。从2002年开始，JAC大学开办了C—MBA班，按照商学院的要求设置课程，广泛借鉴著名商学院的教学方法和借助国内外专家学者的力量，培育集团公司的后备高管人才。JAC大学的C—MBA班有两大特色：一是每位学员在每门课程结束后要结合本公司和本部门的具体情况做出作业呈报，陈述学到的新理论在今后的工作中如何运用，并有专门的部门对其实施跟踪考核;二是公司董事长、总经理和分管副总不仅要负责上课，而且结合本企业的实际对学员的作业呈报予以点评。这种自主培养方式比传统教学模式更具有实战性和可操作性。
4.全员自主学习机制
为了实现“每位在岗位上有贡献的员工都是人才”和“让每位员工都能成就自我”的人才观，江汽集团公司JAC大学依据员工职业生涯规划系统的三条成长路径，为每条成长路径设置了相关课程。每位员工根据各自的学习需求在业余时间选修课程，取得某一职级要求的全部课程合格证书，即可获得该职级晋升资格的必备条件。人力资源管理和开发的激励约束机制为每一个员工创造了成长空间，激发了学习的动力，使他们明确了学习目标。