在企业成长的过程中，并不存在能够贯穿于企业成长全过程的大一统的战略。突破企业成长瓶颈的实质，就是认准企业发展的战略重心，并在恰当的时机做出恰当的战略重心变动，通过战略转移，实现企业持续成长。
在企业成长的过程中，并不存在能够贯穿于企业成长全过程的大一统的战略。突破企业成长瓶颈的实质，就是认准企业发展的战略重心，并在恰当的时机做出恰当的战略重心变动，通过战略转移，实现企业持续成长。
随着我国市场经济体制的逐步完善，我国企业，尤其是民营企业的活力大大增强，其中有部分企业还成长为大型企业和跨国公司，为国民经济做出了重要贡献。但同时我们也应当看到，绝大多数企业在经历了初期的快速成长之后，往往停滞在某一个阶段徘徊不前，许多企业甚至出现发展衰退和死亡。随着我国加入WTO及相关法律条款的正式实施，中国逐渐放开了对民族工业的保护，外国公司与本土企业站在了同一个起跑线上，我国企业面临着新的严峻挑战,中国企业的成长性问题变得日益重要。
作者认为，企业成长以战略为先导，而在企业成长的过程中，并不存在能够贯穿于企业成长全过程的大一统的战略。突破企业成长瓶颈的实质，就是认准企业发展的战略重心，并在恰当的时机做出恰当的战略重心变动，通过战略转移，实现企业持续成长。
所谓战略重心，是指企业要着重解决的，限制企业发展的关键性瓶颈问题。而战略重心变动则是企业在成长过程中所要着重解决的关键性瓶颈问题的变换。不属于企业进一步成长的最致命约束的问题，就不是企业现时的战略重心。当一项关键性瓶颈问题得到解决，不再约束企业的成长时，企业就应当将工作重心转移到下一个企业成长的最关键约束问题，并解决之。战略重心变动不等于策略的变化。策略的变化始终是围绕同一战略重心进行的，是企业围绕某一特定战略重心，应具体情况的变化做出的战略实施方法上和路线上的调整，属于战术层面上的问题。
企业战略重心变动的实现方式
企业战略重心实现变动的关键在于改变企业战略制定的前提与假设的认知。每个人头脑中都有一张关于事物的前提与假设的“军事”地图，并以此为依据形成一条“行军路线”，指导自己做事的战略安排和技术方案。前提是客观环境对目标设定及其完成的可能性、所需条件上形成的硬约束，假设则是人们对于目标任务及其完成的可能性、所需的条件在心理认知上形成的软约束。这些前提和假设是支持战略成功的平台。只有改变了地图上的前提和假设，战略才可能改变。而改变软约束，即人们给自身所设的限制往往是改变因客观环境带来的硬约束的先决条件。
1.战略制定前提的打破
打破战略制定的前提意味着企业应当通过一定的途径突破企业现有的资源限制。这种资源既包括有形的物质资源，也包括无形资源、未来资源，甚至虚拟资源。一旦资源限制被突破，企业就得到一个全新的施展空间。
拿破仑曾经提出一个经典问题：如何让鸡蛋竖起来?在既有的保持鸡蛋完整的前提下，让鸡蛋竖起来的目标是无法实现的。也就是说，在不改变前提的条件下，鸡蛋竖起来这个目标面临着一个“瓶颈”，那就是地心引力和鸡蛋的椭圆形状，由此带来鸡蛋竖直站立这一目标无法实现。地心引力是人类无法改变的前提，因此只有打破“必须要保持鸡蛋完整”这一前提，鸡蛋才可能竖起来。
战略制定前提的打破是战略重心变动的必要条件。尽管战略制定的前提出现变化并不一定带来企业战略重心的变动，但是战略重心变动必然需要企业对战略制定前提的打破。
2.战略制定假设的打破
打破战略制定的假设意味着企业应当通过一定的途径突破企业经营者自身头脑中存在的认知局限。这种局限在客观事实上并不存在，但是由于认知的误差使得人们以为局限是存在的。一旦这个认知局限被打破，企业同样会得到一个全新的施展空间。
上述拿破仑竖鸡蛋的例子就既涉及到前提的突破也涉及到假设的突破。而在完成“把鸡蛋竖起来”这一任务的过程中，人们在心理认知上潜在的假设是“不能打破鸡蛋”，拿破仑正是首先突破了思维上的局限，大胆地改变了“不能打破鸡蛋”这个假设，打破了做事的软约束，并由此改变了“保持鸡蛋完整”这一前提，打破了做事的硬约束，实现了把鸡蛋竖起来的目标。
曾经有人做过一个试验，将跳蚤放在玻璃杯中，杯口覆盖一块透明的玻璃片。跳蚤一开始拼命地企图跳出玻璃杯，但是屡屡受阻，尽管跳蚤并不明白是什么原因，但是它显然逐渐发现了这个情况，也不再企图跳出去了，之后试验人员将杯口的玻璃片取掉，实际的障碍已经不存在，但是跳蚤已经放弃尝试，杯口有阻碍已经成为跳蚤的“认知”局限，并影响到了它未来的行动。中国古语“一朝被蛇咬，十年怕井绳”实际上也是说的这个道理。
战略制定假设的打破是战略重心变动的充分条件。战略制定假设的打破能够直接带来企业战略重心的变动，但战略重心要持续成功地变动还需要战略制定前提的打破。
3.战略“心理地图”的绘制
企业战略重心的变动，其核心就是寻找并改变战略制定的前提和假设。企业战略制定的前提是企业确定战略重心的硬约束，企业战略制定的假设则是企业确定战略重心的软约束。企业应当通过改变企业战略制定的前提与假设来搜寻战略重心变动的契机，并先于形势变化，预见性地实现战略重心变动。这个工作就好比绘制企业发展的战略“心理地图”，需要企业不断创新，大胆尝试，不仅要探测出哪里是沃土，哪里是雷区，更要探测出哪里曾经是雷区，刚刚排雷成功，成为待开发的沃土，并尽早占领该地。
企业不能够为目前的竞争优势所迷惑，应当充分探寻企业目前的竞争优势存在与发展的前提以及相应的假设体系，由此分析其前提是否发生变化，在未来将如何变化以及在企业的利益相关者头脑中相应的认知假设为何，如何促使其发生改变，以适应企业战略制定的前提改变的需要。具体要询问以下问题：你的企业目前经营的前提与假设和现实状况相符吗?现实状况可以改变吗?可以改变对手对现实状况的看法吗?一旦前提和假设能够有任何松动，就给予了战略重心的变动以机会。而今日的战略重心的实践情况和企业对此的认知状况，就是明日战略重心制定的前提和假设之一。
企业战略重心变动的时机选择
企业战略重心应当何时变动?从一般意义上来讲，当企业原有的战略重心已经不再成为企业发展的关键性瓶颈时，企业的战略重心就应该变动了。相应地，企业应设计一套战略规划和战略预启系统，对企业未来的战略重心进行预测以及为向新的战略重心转移做一定的筹备工作。问题的关键在于，企业如何才能知晓战略重心变动的恰当时机?对此，企业必须采取一定的措施，以探测战略中心变动的时机。
1.对现有战略重心适应性的审计
企业战略重心的调整是一项系统工程，需要企业在经营管理的方方面面做出相应的调整，这种调整不仅需要资源的投入，而且需要时间。这意味着企业战略重心的调整从该战略行动的发起到该战略行动产生实质性的调整效应存在着时滞。而企业发展的瓶颈性制约往往在初期形势尚未明朗时，即危机尚处于潜伏阶段时难以被发现，一旦该制约从隐性转为显性时，企业对于应当如何进行战略重心的调整已经十分明朗，但是由于战略重心调整时滞的存在，企业实际上就落后于形势的变化，在竞争激烈的行业中，甚至为时已晚，导致企业在竞争中败北。因此，企业必须定期对现有战略重心的适应性进行审计，尤其要结合考虑战略调整的时滞效应，预计现有战略重心对未来三到五年的企业发展的适应性。重点要剖析现有战略重心相对应的企业发展的瓶颈问题在未来三到五年之内是否能够得到解决，届时继续以现有战略重心为发展导向是否会导致企业发展速度的停滞不前或竞争力下降。
2.对未来战略重心趋势的探测
企业发展的瓶颈性制约导致企业在既有的发展前提下，无法突破发展瓶颈的约束，只有通过改变企业的发展前提及其相应假设，才有可能开拓一片新的发展天地。同时，在企业战略重心变动的过程中，企业必须具备一定的前瞻性，通过战略预启，提前做出战略重心的调整，使企业能够先竞争对手而动，一旦形势发生逆转，企业能够适应情境的变化，抢占先机，获得成功。因此，企业必须实时跟踪外部环境以及企业内部经营管理状况的变化，并对这种变化对本企业的含义及其未来演变趋势进行预演，预测企业未来发展的关键性瓶颈问题及战略“突围”的途径。
3.“先行一步”的预见性战略重心转移
企业能够认识到现有战略重心的局限性并预见到未来发展的趋势当然是战略重心转移的重要步骤，但是转移时机的把握最关键就在于究竟何时转移是最适当的。由于战略调整时滞的存在，如果调整过慢，则错过大势。但是如果调整过快，过于领先大势，则很可能会因承担了太高的风险变成阵亡的“先烈”，而不是既不承担过高风险，又不落后于形势的“先驱”。因此，不仅要预见到将来长远发展的战略方向，还要预见到近期发展的战略方向。从某种程度上来说，近期战略方向更重要，因为它决定了企业究竟应当做什么，决定了企业的生死存亡。企业只有一步步踩实脚下的路，才可能到达梦想中的沃土。
企业适时通过预见性的战略重心转移带来成功的例子不胜枚举。例如海尔在20世纪80年代家电产品畅销国内，以产定销的卖方市场形势下，预见到未来生产厂商急剧增加，产能逐渐过剩将带来对产品质量改进的要求，通过砸冰箱事件使企业员工认识到海尔品牌意味着高品质，质量不过关的产品绝不能走出厂门的道理，从而成功地进行了战略重心的转变，当国内市场开始走向质量竞争阶段，各厂商纷纷开始重视质量时，海尔已经通过高品质的产品脱颖而出，成为国内家电市场的领头羊。华为在20世纪90年代后半期预见到国内市场的饱和，提前进行了改变战略重心的安排，向海外市场进军，屡败屡战，终于打开局面，在国内电信市场的冬天来临，公司已经对3G系统设备的研发进行了大量持续的投入，而国内的3G研发牌照却一而再，再而三地推迟发放之际，通过在海外市场的成功走出了IT寒冬。
中国企业在20余年来取得突出成就的同时，也经历着战略重心的变化。根据企业具体状况以及发展阶段的不同，战略重心的转移方向也有所不同。对于广大中小民营企业而言，目前还在从业务拓展层面向加强管理层面转移;而大量国有企业则将战略重心放在清理产权，提高公司治理效率上;对于像联想集团这样在行业内取得较大成就，但原有经营模式效能已经发挥到尽头的大中型企业而言，战略重心在向重研发、抓核心技术的新经营模式转移，甚至不惜重金收购了IBM的PC业务;对于像希望集团这样在原有产业的地位已经稳固，发展潜力已被充分挖掘的企业而言，战略重心已经在向产业运作转移，如向重工业的发展;一些具有前瞻眼光和产业势力的企业甚至已经将战略重心逐渐转移到了经济运作的层面，通过游说活动试图影响国家政策或至少是舆论导向，以期从根本上改变企业运作前提。