经历了20多年的高速发展，如今，随着商业环境发生的巨大变化，中国企业遭遇到前所未有的增长的困境，而喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题的核心。
经历了20多年的高速发展，如今，随着商业环境发生的巨大变化，中国企业遭遇到前所未有的增长的困境，而喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题的核心。我们不妨从那些成功突破困境的世界优秀企业身上寻求答案。
中国的商业环境发生了巨大的变化，继续以往的成功模式将难以取得发展，中国企业陷入了增长困境。如何走出这一困境?成为我们共同的命题。
在发展过程中，中国企业在许多经营观念上仍然存在着很多缺憾，要走出增长困境，我们必须对自身的弱点有着清晰的认识，并寻求促进企业发展的真正本质，而不是对成功企业的盲从与膜拜。
回顾中国企业的成长历程，出色的学习能力是他们迅速成长的主要因素之一，在中国经济以蓬勃发展之势令世界震惊的同时，中国企业家与职业管理者所展现出来的学习精神和速度同样让人惊异：短短的数十年里，他们几乎掌握了西方经济经过200多年发展与完善起来的商业理论。
令人钦佩的学习能力或许是中国企业突破增长困境的唯一优势。然而众多中国企业的学习仍然停留在对国际成功企业的表象模仿上，对“多元化”与“专业化”发展模式的模仿便是如此。
多元化与专业化的表象之争
进入21世纪后，中国企业开始考虑来自国际企业的竞争压力，迅速做大做强成为他们共同的目标。大多数中国企业经历了十多年乃至二十年的发展，积累了一定的资本，但随着市场的日益成熟与竞争的不断加剧，主业面临增长困难，急于寻求新的利益增长点，多元化发展成为他们的必然选择。
最近两年，涉足多元化发展的中国企业纷纷遭遇失败，于是，人们开始反思多元化发展模式，中国企业界兴起了多元化与专业化之争，也就是GE模式与诺基亚模式之争。一部分企业认为继续停留在原有产业中，很难取得高速发展，也就难以抵抗国际企业的竞争，坚持多元化发展之路;另一部分企业则认为多元化发展容易形成资源失调，且难以掌控，最终难免会遭遇失败，选择专业化经营。
几乎所有的中国企业家都将GE和韦尔奇作为自身的榜样，因此，选择多元化发展的中国企业很多。中国企业的多元化发展分为两个阶段：一、市场机会引导下的自主性多元化发展;二、扩张愿望引导下的模仿性多元化发展。
上世纪八十年代后期，中国的消费市场逐渐被打开，整个社会经济处于产品短缺状态之下，市场中存有许多空白点，这些空白点为中国企业提供了许多成长和发展的机会，因此，早期取得成功的企业往往都是四处出击。
九十年代初期，由于外界的吸引而跨入多元化经营的企业越来越多，然而，随着竞争环境的变化，他们的多元化发展逐渐步入增长困境。
九十年代中期，许多中国企业进行了业务收缩，开始专注于某个产业的全力发展。
进入二十一世纪，许多企业在主业发展到一定阶段之后，继续增长面临困难，出于做大做强的愿望，重新走上了多元化发展之路，开始了第二阶段的多元化发展高峰。其间，韦尔奇与GE的多元化发展模式备受关注，许多中国企业家将韦尔奇当作自己的偶像，《韦尔奇自传》在中国的销量比任何一个国家都高。德隆、小鸭、托普等企业的领导人都曾是韦尔奇的推崇者。
方正电子的主业——电子出版业务的市场占有率达到90%，市场逐渐饱和，利润率却在不断下滑，为了寻求新的增长，方正进入了保健品、金融服务等行业。九十年代进行业务收缩的华立在电表业务成为行业第一，难以得到更大发展之时，也进入了生物制药、信息电子和房地产等多个行业。南京雨润食品在主业低温肉食品成为行业领袖之后进入了生物工程和房地产等产业。
尽管两个阶段的市场环境发生了巨大的变化，但中国企业多元化扩张的核心——机会主义观念却依然没有改变，中国企业做大做强的愿望太过强烈，对于任何一个机会，他们都不愿错过，觉得别人能够做好，我同样能够做好。然而略微有一点经济学基础的人都知道这样一条定律：得到一样东西，必然会失去另一样东西，这就是机会成本。对于众多中国企业来说，追求多元化发展则可能需要付出生存的权力，德隆、小鸭等已经成为这方面的典型。
2003年后，由于德隆、小鸭、托普等选择多元化发展的企业相继遭遇失败，专业化发展逐渐引起人们关注，万科持续稳定的发展、华为的国际化发展初见成效，成为众多企业崇尚的对象，一时诺基亚模式占据上风。在对专业化发展模式进行研究的过程中，我发现两个特点：一、尽管专业化引起了广泛关注，但关于企业应该选择专业化发展的言论多半出自理论研究学者;二、事实上，真正实现专业化发展的企业寥寥无几。
对于企业应该选择专业化发展的推广，以长江商学院的曾鸣教授为代表，2004年他出版了《略胜一筹》一书，对专业化发展极力推崇，提出了“大舍才能大得”的企业发展观点，他认为多元化是一个阶段性的过程，今天这个阶段已经过去，同时行业之间有着太多的差别，多元化发展日益困难。总之，“竞争越激烈，越需要资源聚焦，专业化的程度也越高。”他运用万科从多元化走向专业化的案例作为论据。在这本书里，他最重要的贡献不是企业应该选择多元化还是专业化发展，而是提出了中国企业应该从机会主义走向战略导向。——他看到了中国企业发展问题的核心。
多元化发展必然导致资源分散等客观状况，然而事实上，真正选择专业化发展的企业很少，许多企业难以坚持专业化发展，华立在1998年开始对非主业资产进行出售和转让，将精力集中在电表产业上，得到了迅速的发展，但是很快由于在电表行业做到领先地位，出现增长困难，华立又介入了多个行业，重新走上了多元化发展之路。
专业化还与国际化不可分割，许多中国企业选择多元化发展，是因为主业在中国市场已经取得了一定的发展，寻求新的增长必须进行国际化市场发展，因为缺乏对国际市场的认识和进军国际市场的信心与勇气，许多企业选择了多元化发展。
多元化真的是众多中国企业失败的原因吗?那么，为什么GE、维珍、百事等国际企业依然保持持续增长?同时，随着经济全球化，越来越多的国际企业选择了多元化发展以寻求未来的发展，如微软介入信息产业、新闻出版集团进入IT业等。
无论多元化，还是专业化，都不是促进企业发展的真正原因，资源分散使得企业无法聚焦于主业发展，而过于依赖专业化发展则可能使企业失去未来。那些认为专注于单一产业便可以使中国企业走出困境的论断是错误的。
对众多成功国际企业进行深入系统的分析后，我们发现支撑企业发展的是战略理念，而不是专业化或是多元化。中国企业要走出增长困境，必须走出多元化与专业化发展的表象之争，把握促进企业发展的真正核心。
战略突破困境
事物发展的背后必定有规律，一旦掌握这种规律，就能够取得预想的成功，同样，一旦违背了规律，失败将不期而至。
如何走出增长困境?这是中国企业急需解决的问题。中国企业陷入困境的主要原因：一、对外界环境的变化没有引起足够的重视，在新的竞争环境下，没有采取新的运营方式;二、经营观念没有发生变化，仍然延续过去的经营理念与模式。几乎所有陷入困境的企业都缘于这两个原因。IBM由于固守大型计算机市场，而错失个人电脑市场;卡洛斯·戈恩接手日产时，日产因专注于市场份额而忽视其它市场因素，已经连续十年没有取得任何增长，亚洲金融风暴更是使其发展无望;同样，奥利拉掌管诺基亚时，诺基亚由于适应不了外界的变化被称作为“漏洞百出的破船”。但是真正杰出的领导人具有扭转局面的能力，正如一名管理专家所说：无论抓到什么样的牌，他们都有能力赢得胜利。郭士纳、卡洛斯·戈恩、奥利拉正是这样的领导人，于是IBM重新成为IT行业的主导者，日产赢得了在汽车工业中的重要地位，诺基亚超过摩托罗拉成为手机行业的领头羊。
让我们看看郭士纳、卡洛斯·戈恩、奥利拉是如何率领IBM、日产以及诺基亚走出困境的?
案例一 郭士纳率领IBM走出困境
1993年，郭士纳接手IBM时，IBM正在因为错失个人电脑业务于困境中挣扎，财务状况一团乱麻，处于严重亏损之中，公司上下依靠榨取S/390产品的利润维持生计。公司内外的行业专家们认为IBM只有分割成多个独立的小公司，才能够应对所处的困境，多种信息透露：IBM面临着严重的生存危机。
查尔斯·莫里斯和查尔斯·菲格森在《电脑大战》一书中说：“IBM已经不可能再继续成为工业界的主力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且难以接受的软件业巨头，曾经在不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是正确的。自1980年以来，IBM始终是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却无疑是过时的，它们曾经在其中领跑的王国也已经萎缩。当猛犸占领森林的时候，雷龙已向泥潭深处走去，总有一天，雷龙将彻底消失在泥潭之中。”与此同时，所有的媒体都对IBM的未来抱以悲观态度。
IBM陷入困境是因为没有能够把握住电脑产业的发展趋势，因此，许多人希望能够找一位技术专家带领IBM走出困境，郭士纳不是，但他曾经是IBM的客户，深知客户的需求，这正是IBM得以东山再起的最重要原因。
上任初期，郭士纳并没有急于从追求短期效应的战术上寻求突破，而是对企业的整体发展提出了战略性的建议。他抛开外界将IBM分割成多个相互独立公司的建议，保持了公司的完整性，并且改变了IBM以往的商业模式，使其由一家制造型企业转变为服务型企业，正是缘于这些战略构想，IBM今天才重新站在IT行业的最前沿。除了降低S/390产品的价格以获取公司发展急需的现金流，郭士纳做出的所有决策都是为了整体战略服务的，而这一切的依据是电脑行业发展的趋势与顾客需求。
郭士纳在其自传中将IBM的复兴传奇归结为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注;另一个是对IBM自身战略的赌注，前一个赌注又是为后一个赌注服务的。众多专家认为信息技术产业是一个趋向分散性的行业，郭士纳却从客户需求的角度揣测整个行业发展的趋势，他认为在未来客户会越来越重视那些能够提供整体解决方案的企业，而芯片、软件、专有系统以及其它的东西都会衰亡，信息产业将转变为以服务为主导的行业，不再是技术为主导的行业。出于这样的考虑，维持IBM整体性的意义就显得不同凡响：如果顾客需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极解决方案，那么扮演集成者的公司必须对整个决策都发挥极其重要的影响——从主机设备到硬件和软件选择，而这一切正是IBM区别于竞争对手的独特优势。这同时也是信息技术产业发展史上一个重要的转折点：服务型公司替代技术型公司并成为行业标准新的制定者——成为全球最具影响力的IT服务企业正是郭士纳最初为IBM制定的战略目标。
通过组织结构调整、商业模式重建以及营销观念变革等，郭士纳率领IBM走出生存困境，并逐步实现了战略目标，使IBM重新站在美国商业的最前沿。
案例二 卡洛斯·戈恩复兴日产
1999年，卡洛斯·戈恩被推荐为日产的总裁，在此之前，他曾经在米其林轮胎公司和雷诺汽车公司任职，是一名声名远扬的“成本杀手”。当雷诺与日产正式确立合作关系后，戈恩被认定为复兴日产的最佳人选。
当戈恩来到日产时，日产的问题很多：效益差、过度的市场占有率意识、混乱、责任不明确……这一切将日产带到濒临破产的境地。戈恩形容说“日产站在即将燃尽的甲板上”。
日产曾经是日本汽车业的骄傲，1974年占据日本轿车市场的34%，然而由于过度关注市场占有率，对决定市场发展的主要因素——顾客需求却缺乏一定的认识，此后，日产的市场占有率持续下降，1999年甚至下跌到19%。海外市场同样陷入困境，市场占有率仅为4.9%。令人难以接受的事实是日产连续十年没有获取任何效益回报，所有的员工都已经彻底厌烦了效益持续低下和债务持续膨胀的状况。
了解了一些情况后，戈恩作出了两项决策：一、所有日产人都必须为公司的复兴做出贡献;二、将日产重新塑造为一家高效能的汽车设计、生产工具与销售公司。前一个决策是他给日产人提出的要求，后一个决策则是他为日产制定的战略目标。对于日产人来说，在效能低下和责任混乱的情况下，他们最需要的是一个清晰准确的企业发展方向，由于缺乏方向才使他们变成一个缺乏向心力的群体，戈恩深晓其中道理。
为了实现自己制定的目标，戈恩不放过任何相关信息，他认为日产之所以始终没有走出困境，是因为以往日产人只看到问题的某个局部，“他们只看到一幅画的一个角落。”因此无法制定出适应企业发展的整体战略，判断企业发展方向是否正确需要完善的信息支撑。
对信息充分掌握之后，戈恩开始制定实施战略目标的计划，他运用了跨功能小组(CET)管理方式，这是他在米其林和雷诺公司时常使用的管理方式。跨功能小组的核心任务是掌握市场和顾客需求，搭建跨功能小组的原理是：不论是成本控制、产品品质，还是交货周期等都不是一个部门能够单独控制和解决的，而跨功能小组则可以解决这一切。
1999年7月，在戈恩的率领下，日产成立了9个跨职能小组，分别负责事业发展、采购、制造、物流等不同项目，不论所在小组的项目任务是什么，他们拥有共同的目标：发展事业、提高效率和削减成本。经过CET三个多月的努力，1999年10月18日，日产的复兴计划(NRP)终于发布，戈恩的发布演说赢得了所有媒体的认可，他们为NRP的大胆而折服，一夜之间日产的复兴计划成为日本人最为关注的话题。
日产复兴计划涉及了财务、组织结构、出售非主业资产以及资源再配置等多个方面，所有这一切都为了戈恩的整体战略目标：成为最具效率的汽车制造公司。在复兴计划实施的过程中，日产人在戈恩的带领下背水一战，关闭了多家工厂(这在以往是日本公司难以接受的)、出售了所有非主业资产、压缩采购成本(日本的钢铁业因戈恩的到来发生了一些变化)，等等。同时，戈恩还注重对未来的投资，将所有出售资产所得和压缩成本所得全部投入到新车型的开发上，通过一系列的措施，日产在世界上逐渐恢复了强有力的竞争地位。
案例三 奥利拉扭转诺基亚亏损局面
约玛·奥利拉于1992年1月成为诺基亚集团的首席执行官，在此之前，他曾经带领诺基亚的移动电话业务取得辉煌的成就。诺基亚的移动电话业务一直发展很好，但取得全球领先地位还需一定的努力。1991年对于诺基亚来说并不令人满意，公司因为投资失误陷入了亏损状况，以至于奥利拉成为集团的CEO时，一些媒体说他“开始为一只漏水的船只掌舵”。
奥利拉上台之初，迅速对诺基亚所涉及的各个产业进行了评估，将不适应企业未来发展的业务全部出售与转让，包括诺基亚人比较看好的电缆业务。但这一切只是提升了企业的运营效率和赢得了流动资金，对于诺基亚能否走出增长困境却没有很大帮助，促进企业发展的毕竟不仅仅是效率，而要具有一个清晰明确的战略，任何缺失方向的经营对于企业的长久发展来说都意义不大。于是，1994年，奥利拉在香港召开的董事会战略会议上提出了他的战略构想：将业务集中在移动电话和电信两大产业，并成为移动电话的全球冠军。
1994年是诺基亚成长为一家国际化企业的开始。奥利拉对诺基亚的贡献在于其把握了移动电话行业发展的趋势和消费需求，从而在移动电话从专用电子产品向大众消费品转变的过程中掌握了机会，1994年至1995年期间诺基亚的手机业务连续两年实现成倍增长，一举超越全球移动电话霸主摩托罗拉，成为新的领军企业。
当奥利拉看到手机的大众化时代即将到来时，诺基亚对产品的设计提出了更高的要求，应该说手机成为一种时尚，半数以上的功劳归于诺基亚。
对于行业发展趋势的准确把握是诺基亚成功的主要因素，同时根据市场需求，诺基亚将运营重心放在产品、品牌和服务三个领域。与诺基亚相对应的是，由于没有很好地对行业发展趋势做出判断，原来全球领先的移动电话企业摩托罗拉，从1995年开始便不停地走下坡路。
紧接着，诺基亚又以敏锐的洞察力看到了手机行业的新的市场需求：顾客更换新手机的频率越来越快，于是他们在手机外观、材料、颜色、界面设计等方面进行不断创新，以确保引领时尚，诺基亚在移动电话领域的地位更加巩固。
通过出售非主业资产、产品创新等，诺基亚成功走出亏损，并成长为全球移动电话领导企业，在整个九十年代后期，诺基亚是全球增长最快和投资回报最高的企业之一，这一切得益于奥利拉1994年制定的战略目标。
我们需要学习什么?
案例的作用并不在于案例本身，我们研究案例也不能仅仅从案例的字里行间推断结论。案例的意义在于其能够揭示某种规律，而掌握这些规律对于企业的发展来说极为重要。
以上的三个案例都揭示了一个规律：一旦企业陷入困境，从某个局部进行调整是没有意义的，只能够解一时之困，而不能除长久之患，要获得持久发展，必须在战略层面上进行全面调整。——这就是问题的本质。
为什么外界一发生变化，许多中国企业便陷入困境?为什么他们不能够迅速调整战略，走出困境?因为他们以往的成功不是战略性成功，因此他们无法站在战略层面上对困境进行思考。
那么，何谓战略性成功?战略性成功是顺应发展规律，对未来拥有明确的思考和把握，是建立在缜密而严谨分析之上的成功。许多中国企业只看到了某个行业的利润，而没有考虑到该行业的发展趋势以及自身的能力和目标，盲目进入一些不适应自身发展的行业。
由此看来，我们需要学习的是如何进行战略规划，而不是关注短期效应，从企业的长远发展出发，真正做到可持续发展。
企业陷入困境的主要原因在于适应不了外界的变化、对未来做出了错误的判断，或是过于相信自身的能力。——企业的困境是由于战略的失误引起的，这时需要从企业发展的方向进行调整，许多中国企业面对困境时却首先考虑成本与业务收缩，或是将企业的失败归结于运营能力的缺失。事实上，相当一批中国企业在效率、人力资源以及产品品质等方面已经逐渐接近世界水平，最大的问题是经营企业的观念需要更新和调整。
郭士纳、卡洛斯·戈恩和约玛·奥利拉在面对困境时给我们提供了一个提示：一旦企业面临困境，则必须对企业的整体战略进行调整，给所有员工一个清晰而明确的战略目标，从而使他们重新回到企业发展的轨迹上来。战略是企业走出困境的唯一出路。
中国企业要走出增长困境，必须走出过去的机会主义心态，慎重对待外界市场的变化，对资源进行重新配置，在战略上进行突破。韦尔奇2004年在中国传道时曾说：“当前中国许多优秀企业面临的困境正是战略的困境。在充满不确定因素的产业环境下，中国企业应通过战略管理来保持生存和发展，在全球化扩张中实现持续平滑的增长。”真可谓一语中的。
总之，中国市场的战略时代已经到来，中国企业要突破增长困境，必须全面调整经营观念，抛弃过去的成功，走上战略之路。反之，则失败是无疑的。