战略是组织最重要的工作，企业集团的发展离不开良好的战略和结构。战略与结构一直是理论界研究的热点，也是企业经营所面临的重要问题。
战略是组织最重要的工作，企业集团的发展离不开良好的战略和结构。战略与结构一直是理论界研究的热点，也是企业经营所面临的重要问题。同时由于市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理，从而影响战略的实施，因此究竟应采用何种战略与何种组织结构才能使企业能够在今天几近残酷的市场上杀出一条血路是企业最为关心的问题。
广东美的集团在1997年至今经历了数次的战略和组织结构的变革，可以说是我国唯一一个战略和结构变动如此频繁的大型企业集团。美的集团在家电业的异军突起也引起了众多关注。
美的集团的由来
1968年，何享健带领23人，凑足5000元办起的一个药瓶盖生产组，这就是今天广东美的集团的前身。当时这只是一个不起眼的街道工厂，直到1980年才换成了“顺德县风扇厂”的牌子，开始进入家电领域，并于1981年开始使用“美的”品牌。1985年成立了美的空调设备厂，随后美的不断开发家电产品，进入新的家电领域，如暖风机、电饭煲、电机等。1987年，美的的产品开始大批出口(主要是电风扇)。1992年，美的进行股份制改造，并成立广东省顺德市美的集团股份有限公司。1993年11月，美的集团下辖的广东美的集团股份有限公司在深交所上市，成为中国第一批进行股份制改造、第一家上市的乡镇企业。1997年，美的原来的直线职能制组织结构引发了严重的问题。何享健果断地实行了事业部制，事业部制改造让美的取得了巨大成功。2001年美的转制为民营企业。
目前，美的集团总资产达160亿元，员工近10万人，主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品。
美的在过去三十多年的发展中取得巨大的成就，美的80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2000年以来，年均增长速度超过30%。2005年美的继续保持高速增长，集团整体实现含税销售收入456亿元。
1999年，美的商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”，在2002年美国《财富》评出的“2002年中国上市公司100强”中名列第21位，家电类公司中的排名仅次于海尔(第20位)。2005年8月，国家商务部发布的“2004年中国出口额最大的200家企业”，美的位列第57位;9月，国家统计局公告的“2004年中国最大500家大企业(集团)”，美的排第59位。
美的企业战略与结构的演化
1.创业阶段
(1968-1979)
1968年至1979年是美的的创业阶段，从一开始的药瓶盖厂发展到后来的风扇厂。在这一阶段，我国还处于计划经济，市场的竞争不激烈，企业还谈不上战略，再加上企业的规模小，人员不多，在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。因此，企业在这十一年里并没有很大的飞跃。
2.单一/主导业务时期和直线职能制结构
(1980-1996)
一直到1980年风扇厂的建立，美的才正式进入家电业。在这个阶段，企业有了一定的积累，初具规模。同时，我国在这个时期也加快了经济改革的步伐，市场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。1985年，美的进入了空调业并初见成效。随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务，这个时候的美的开始重视战略的制定和结构的设计。由于美的当时经营的产品种类还不算多以及美的的民营性质，美的一开始就选择了高度集权的直线职能式的组织结构。
直线职能型组织结构(Unitary Structure)，是一种中央集权的控制结构，这种由高层统一管理的结构模式的建立，在美的的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张打下了坚实的基础。因此，在单一/主导业务的企业实施职能型结构是符合企业的发展要求的。
3.相关多元化与事业部制结构的创建
(1997-2000)
美的集团从创业到进入家电行业初期，一直沿用直线职能式的组织结构，这在当时产品线单一、部门简单的美的并没有什么影响。然而在1997年前后美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，如1997年以前，美的经营的产品主要是风扇和空调等产品，其产值30亿不到，而1997年以后，美的在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。所以，随着美的经营的产品和业务越来越多，直线职能制就不再适用了。
于是美的在1997年进行了事业部改造，当时成立了5个事业部：空调事业部、压缩机事业部(1998年收购东芝压缩机)、家庭电器事业部(包括风扇、饮水机、电饭煲等)、厨具事业部、电机事业部。这次的事业部改造给美的带来了活力，之后其业务发展迅速，规模扩张迅猛。1998年美的事业部制改造初见成效，这一年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业龙头老大的地位;电机、小家电产品亦名列前茅。
事业部制结构也称多分部制结构，即按产品/市场、或地区、用户等设立事业部(或大的子公司)，各事业部制具有集中决策，分散经营的特点，把最高领导者从日常生产经营活动中解放出来，从而可以专门负责集团的战略性活动。这种组织结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业部，又有负责协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制。
4.不相关多元化与事业部制的再度改造
(2001至今)
2001年，随着竞争的加剧，家电业已被喻为是夕阳产业，这时候，美的集团开始进军不相关多元化产业。事业部制的建立确实解决了美的当时发展速度过快，管理不到位的问题，但也不意味着可以一劳永逸。2001年以后，美的又面临着1997年时的同样问题：对事业部的管控力度不够，管理出现了问题。随着规模的扩大，企业产品线太长、品种过多，企业出现了严重的问题。2002年，家电事业部，风扇产品出现了大问题，库存很大，亏损了一两个亿。当时何享健意识到，没有专业化，很难做大。
2002年7月，美的的规模又一次扩张到无法管理的局面，当时的家庭电器事业部已经发展到拥有十几种产品，内部管理严重失调。何享健又把家庭电器事业部拆分成四个事业部：电风扇事业部、电饭煲事业部、微波炉事业部、饮水机事业部。正如美的集团股份有限公司总裁张河川所说：“拆不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”同年8月，美的空调事业部推行了事业本部制，在空调事业部下成立三个本部，将对原来相对分散的二级子公司的管理统一到本部中去。
2003年，美的通过收购进入了客车领域，同时在2000年小规模进入房地产领域后，又加大了在房地产方面的投资。2004年3月又投资广西贺州水电等项目，实施不相关多元化。不相关多元化的发展促使美的继续寻找与之相适应的组织结构。这时美的厨具事业部也出现了严重的问题，产品太多，管控力度不够，财务信息不畅通，因此对厨具事业部进行了拆分，同样在拆分后各事业部又得到了高速增长。同年，由于空调、电机事业部规模太过庞大，已经无法控制，何享健就把它们从股份公司剥离开来，成立了事业本部。这次的拆分也让美的经历了快速的增长，市场占有率和财务绩效都大幅提高，正是事业部制给美的带来的成绩，让美的集团将这一模式不断地复制。
事业部制与扩张战略如影随形
虽然家电业已成为国内经营环境最为恶劣的行业，如原材料等上游资源供应紧张，市场容量下滑，几乎饱和等，但美的还是取得了骄人的成绩。美的集团的成功，借助了其自身所具有的优势，如制度优势。美的是一个由乡镇集体企业转制的民营企业，这种由个人主导来决定企业战略的模式使得美的的决策能够从上到下迅速得到贯彻，机制优越性，权利到位，命令很容易传达下去，直到一线工人。何享健有一句名言：“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投资失误更致命”。但美的最重要的还是战略和结构上的匹配。
我们发现，欧洲顶级的工业企业都有一个稳定的和匹配的战略与结构。我国企业集团在发展的过程中都不约而同地实行了多元化战略，随着多元化业务的扩大，企业也逐渐倾向于采用事业部制结构。美的的发展历程可以用从单一产品到多元化、从职能制到事业部制来概括。这也是国内外众多企业的成长轨迹。美的选择的是与人结盟的多元化战略扩张之路，这使得它在极短的时间里可以得到迅速扩张。同时，美的在实施多元化战略之后，选择了事业部制的组织结构，并且在战略与结构的不断适配过程中寻找最佳的匹配模式。从美的的结构调整所取得的成效可以看出，企业的发展其实就是结构与战略的相互适配的过程。
姜汝祥(2005)指出企业的目的无非是做大做强，而做大做强的方式只有两种：专业化和多元化。而靠专业化做大做强的难度要比多元化大得多，因此企业在实际的操作中都倾向于选择多元化。Rumelt(1986)发现，到1974年，只有14%的《财富》500强公司是经营单一业务，而其余86%是经营多元化业务的。同时，大量当代的战略管理研究关注于战略的多元化对公司绩效的影响，而这些研究的前提是假定这些多元化的公司都采用了M型结构。Williamson(1971)认为M型结构的组织类型从追求利润最大化的角度来说比其他的组织结构类型更有效(如U型结构)。从而到上世纪九十年代早期，几乎所有的美国大型企业都采纳了事业部制的组织结构。从众多的企业向事业部制变革的现象来看，今后事业部制还有可能继续成为组织变革的主流。因为不少企业在实施事业部制后，确实提高了绩效。事业部制的盛行可以看出事业部制这种组织结构确实有其自身的优势，尤其是在企业进行多元化扩张后，在组织结构上可以考虑采用事业部制。