国内从1981年引进第一套MRPII系统开始，到现在20多年了，国内大企业大多有了程度各异的信息化系统，ERP的应用也较为普遍。ERP作为一种成功的企业管理软件首先在中国的大企业中得到了普遍的认可。
国内从1981年引进第一套MRPII系统开始，到现在20多年了，国内大企业大多有了程度各异的信息化系统，ERP的应用也较为普遍。ERP作为一种成功的企业管理软件首先在中国的大企业中得到了普遍的认可。
与此同时，据权威公司统计，国内的中小企业(年销售额在RMB3000万到10亿之间)有超过500万家，从企业信息化角度看，这是一个超过千亿的潜在市场。如果按照国际上企业信息化通行的标准——销售额的1%，那将是一个无法想象的巨大市场。事实上，这个想象中的巨大“宝藏”已经有了成型的迹象：2004年上半年，中国通用型管理软件市场规模为22.7亿元，而ERP同期则达到11.9亿元。ERP已占据中国管理软件市场的52.4%，正式取代财务软件成为管理软件市场的主力。另据赛迪顾问统计，2004年中小企业ERP市场销售额已经占到了ERP整体市场的69.8%，销售额同比增长率达到30.4%，大幅超过了大型企业市场20.9%的增长率。 ERP在刚刚过去的2005年成为IT行业最被看好的方向之一。业内的诸多专家开始讨论ERP的普及问题了，乐观的专家甚至提到了“ERP普及风暴”这种说法。但是，也有人提出了“鸡肋”、“鸿沟理论”、“定制还是通用”等审慎的看法。
现在，到了2006年，我们该如何思考这个话题?ERP市场到底将会如何发展?尤其是，中小企业ERP市场将会走向何方?
启动市场之门的咒语
2005年的中小企业管理软件市场上，不但国内的金蝶、用友、新中大在继续开疆拓土，SAP、Oracle等公司也看到了这个巨大无比的潜在市场推出了相应的产品，连微软也加入了战场，推出了相应的解决方案。但是，我们该怎么看这个市场呢?
“鸡肋与金矿”之辨。从数字来看，中国的中小企业ERP的潜在用户群的确是一个“金矿”。即使像速达软件这样的低价做法在2004年都实现销售收入5873万港元，净利润3243万港元，同比分别增长48%和108%。可见这个市场的潜力。
但是，无数的实际从业者在一头扎入之后，又有多少人在年底静下来后大呼“鸡肋”的?中小企业的问题太多了：资金紧张，IT采购经费有限，业务模式不稳定，业务流程多变，自身IT基础差，缺乏专业人员。服务商一年忙活下来，赚不了几个钱。软件商还是和一掷千金的大企业合作比较好，几个大单的利润比在几十个中小企业中扑腾一年还要多。只是，大企业的单子是越来越难搞了。现状是：中小企业就是鸡肋。不过是量很大的“鸡肋”，只要找到合适的吃“鸡肋”的办法，把这么大量的鸡肋吃下来，所获肯定远远高于大企业的那点“金矿”。
“鸿沟理论”之辨。“鸿沟理论”认为“目前国内ERP市场正介于早期采用者与早期大众之间。只有创新者和早期采用者所占比重超过10%，并且他们的尝试70%以上都成功了，ERP才会真正普及。目前这两项指标都达不到。”建议大家“踏踏实实做好眼前事”，这是很中肯。但是，大多的企业都希望能够尽快实现信息化。越是中小规模的企业，由于竞争的加剧，更需要提升管理水准。
以中国的手机市场为例，2002年之前国内各种专家对手机市场进行预测，但是谁也没有搞明白2002年手机市场为何突然井喷，到去年底全国保有手机四个亿!虽然ERP系统与手机不可同日而语，但是中国市场的不可预见性已经多次让国内外的“分析师”目瞪口呆。
本文的观点不是照顾好眼前事就可以了，而是要未雨稠缪，从现在开始认真研究如何开发出更好的ERP产品，以更快的速度、更合理的总拥有成本、标准化的专业服务帮助企业实施ERP。这需要我们重新思考中小企业ERP市场的业务模式，重新定位我们每个人、每家企业在这个市场中的角色。什么样的产品、什么样的服务才是合乎企业胃口的?开发商、服务商如何盈利?
定制与通用之辨。中小企业ERP市场要想全面启动是走“定制”还是“通用”之路?这个一个古老的问题，随着计算机软件的出现就有了。但是，计算机硬件与操作系统的整个发展历程可以给我们很多启发。定制会永远存在，但是，企业管理毕竟是一个共性大于个性的问题。标准化管理可以使得企业更透明，操作效率更高，这是企业发展的趋势。通用的管理软件可以让企业的保有成本、维持费用降低，享有专业的服务，使得企业可以专注于自身的核心业务。同时，企业的个性化是永远存在的，这方面的需求需要付出相对高的多的代价，也正是本地的终端服务商的商业机会，正好可以在通用版本上作一些专门的开发，所以，要求通用的ERP系统必须有开放的架构和专业化的开发接口规范。
主要的商业应用只有走通用化平台软件才能保持长远发展，同时订制化的开发和服务作为补充。在这点上，正所谓《兵法》所言“以正合，以奇胜”。
启动市场之门的咒语——练就鲸鱼的本领。让我们看看现实中的食物链：海洋里最大的动物是蓝鲸，是靠小鱼小虾，甚至海藻为食，但是体重可达160多吨，几乎没有天敌。而鲨鱼等捕食者个体就小得多，彼此之间激烈竞争，甚至经常相互厮杀。我们看到鲸鱼生存得要比鲨鱼等更成功。鲸鱼的生存成功，关键是有一天可以吃两吨以上的小鱼小虾的本领。
看看现实的ERP市场，高端的ERP市场纯粹是捕食者的天下;中小企业的ERP市场则是无数的小鱼小虾。如何在这个海洋里成长为鲸鱼呢?
除了诸多专家提出的“标准化”——标准化产品、标准化实施、标准化服务，从技术角度看，最重要的是开放式平台，没有开放式的架构，所有的标准化都将失去发展动力;从应用过程看，协作性的服务网络至关重要。
寻觅中小企业ERP合理的商业模式
在过去的20多年中，ERP在一些大企业的应用，不管成功与否，都起到了启蒙的作用，同时也使得ERP的知识得到合理的传播。而中小企业首先从简单的财务软件和进销存软件的应用开始，对于计算机管理软件系统有了初步的认识。大量的成功或失败的案例也教育了企业用户，在选择系统的ERP产品时变得越来越理性和务实，开始觉醒并变得成熟。
这就把专业ERP提供商和专门服务于中小企业的管理咨询服务商推到了前台。在此背景下，调查发现，大多数中小企业领导者在决策时候的关注点集中在如下几点：专注于成长型企业的发展与管理的专业咨询服务商;专业、稳定、有长远发展保证的软件产品;具有成熟的行业应用经验和专业的服务精神的实施公司。
ERP市场存在着巨大的矛盾。第一个矛盾是，管理咨询和ERP实施过程的高成本，与中小企业之间的低成本的心理预期之间存在着巨大的落差。在现实的市场上，ERP生产商和服务商要想获得长远、合理的商业回报，必须维持一个较高的价位。而中小企业的承受能力是有限的。第二个矛盾是，服务能力与中小企业的地域上的分散性、巨大的数量之间的矛盾。对于专业ERP厂商来说，要想在短时间内解决分布在全国各地、数量超过1000万、从事各种各样的行业的中小企业的信息化问题，在商业和技术上存在着巨大的障碍。
这两个矛盾决定了要想在市场上同时获得上面所列的专业咨询服务商、软件产品、实施公司三方面的要求，几乎是不可能的。现实中，产品和服务都能让企业放心满意的专业ERP厂商本就很少，而本土的厂商虽然拥有成本底的优势，但是普遍规模有待扩张，生存面临考验。而在保证成熟产品、标准而专业的服务的基础上，ERP厂商由于资金和人员的限制，无力维持一个庞大的服务网络。但是，现实的市场的压力，要求软件厂商把自己的ERP产品能够覆盖到全国各地的目标客户。
这种境况下，最佳的方式就是产品推广、实施服务等工作交给渠道合作伙伴，联合各地有实力和经验的渠道合作伙伴，优势互补，满足各地中小企业迅速上线、实时服务的要求。这正是渠道服务商的价值。
渠道模式是中小企业ERP的一种合理商业模式。由于ERP不是像财务软件和进销存软件那样的工具性软件，是一项需要长期投入、长期积累的事业，任何合乎专业标准的案例必须经历如下关键阶段：企业管理咨询、技术方案确定、系统实施、实施后。
这样的过程，在中小企业的ERP项目中，虽然项目额度、业务规模与大企业的不同，但是所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，并不是套上一个现成的软件就成的。必须找到合理的商业模式，让软件生产商、渠道代理商、终端服务商、用户之间和睦共处，健康发展。这种商务模式就是通过渠道的方式。
分析中小企业ERP渠道业务模式
要形成多赢的局面，需要各方紧密合作。渠道服务商必须寻找成功的经营模式，降低创业风险，让渠道得以快速成长和自我提升。整个价值链按照三层结构的模式设计，见图1。
各方的要求如下：
ERP产品生产商：潜心研究企业的管理问题，掌握和融合信息化过程中的最佳实践，专注于产品开发，打造产品平台，不要分散精力到销售和实施的泥潭中去。
渠道增值服务商(代理商)：渠道增值服务商(代理商)是ERP软件生产商的合作伙伴，专注于打造核心的管理咨询、高端实施团队，以专业的水准、合理的低价位开出正确的“药方”——管理咨询方案。
终端服务商：负责组建本地化实施团队，快速学习标准的实施服务模式，以合理的成本解决系统的现场实施和后续服务。
终端服务商与渠道增值服务商、ERP厂商的合作，不仅将开始巨大的市场机会，同时也是自己从简单分销业务跃升到高端服务的机会。
分析ERP产品的渠道的盈利方式
良好的渠道模式必须满足产品价值链的各个环节获得合理的收入，同时最终用户获得管理的提升和管理系统的成功应用。那么，在这个价值链中的各个环节的价值获取与分配状况是一个非常和谐的生态链，如下：
软件生产商：通过销售软件、提供培训和高端咨询获得收入。
渠道增值服务商(代理商)：中低端ERP产品的分销、管理咨询及管理白皮书会给总代理商带来稳定的利润回报，还包括开发样板客户的项目收入、标准业务模式培训收入、关联产品的销售收入、高级顾问的技术支援服务费用。
终端服务商：收入来源是ERP实施服务费用、关联配套产品的销售收入、客户IT服务外包、用户的培训等。
作者单位 京东方科技集团
本栏目编辑 尹峻岭
附 ERP产品的典型渠道模式方案
基于以上的分析，本文以SAP公司推出的SBO产品为例，以其一家主要的合作伙伴ABC公司及其营销体系的结构来说明作者对中小企业ERP渠道的标准业务模式的理解。
基本前提：SAP做产品，ABC公司做增值服务商。
目标市场：年销售额在RMB1000万到10亿之间。
项目规模：RMB20万到100万。
渠道结构分布：是一个树形的渠道结构。
基本市场生态见图1。对于一种ERP产品，增值服务商(总代理商)数量不得超过四个。按照地域分布寻找终端服务商(二级代理)，在每个地区，首先由总代理商在当地打下一个标杆企业的ERP项目，结合当地的特点，总结出适合当地的产品实施标准模式，然后招募遴选合适的当地的终端服务商(二级代理)。然后，以此为基础对合作伙伴进行标准化业务培训，包括：标准化业务拓展方式，标准化ERP实施方法，认证合格的ERP实施工程师。
在业务启动后，终端服务商与总代理商之间要签订业务合作协议以约束双方。总代理商要给终端服务商的客户提供管理咨询和专业指导，终端服务商的客户要向总代理商购买ERP产品，并负责用户的ERP实施工作。
合理的中小企业ERP市场的渠道商业模式是建立一个有机的生态链，使得产业链的各个环节都能够发挥出自己的优势，各级服务商根据自己的优势开拓市场，并通过通力合作获得价值回报，这是保证中小企业ERP市场共赢的一种模式。