华泰集团有限公司是集造纸、化工、印刷、热电、商贸服务、机械制造于一体的国家特大型工业企业。华泰集团有限公司的发展步伐是惊人的，在短短的几年时间就发展成为国内造纸企业的佼佼者。
华泰集团有限公司是集造纸、化工、印刷、热电、商贸服务、机械制造于一体的国家特大型工业企业。华泰集团有限公司的发展步伐是惊人的，在短短的几年时间就发展成为国内造纸企业的佼佼者。
喜中有忧 企业遇难题
企业快速发展的同时，企业管理出现了不少问题和难题：财务管理的深化和细化，大大增加了财务人员的工作量。华泰在财务管理、核算方面，采用分厂自主经营，独立财务核算的方法，即各个分厂及独立核算单位实行个人承包责任制，日常经营活动完全由各个分厂组织进行。集团考核产量、销售收入、利润等财务指标，定期会对各个分厂进行考核核算，大量的数据需要及时的处理，财务数据的相关性增强了，传统的手工核算的模式和工具无法满足财务管理的需要。
仓库中物资种类、品种繁多，物资管理工作困难，对于库存物料信息，管理人员不能及时掌握，造成了资源浪费，采购成本也居高不下。
无法准确及时的进行生产成本核算。成本管理永远是企业管理的主题，特别是现在面对多变的市场环境，如何及时满足用户的多品种需求，进行科学合理的成本预测、成本分析及成本控制，及时、准确地为企业管理者提供经营决策信息，显得尤为重要。而华泰采取的还是传统的成本核算方法，核算工具只是粗放地进行成本核算及成本管理。至于成本核算到工序、核算到产品的思路，在手工操作方式下更是无从谈起。
管理信息相互独立，市场预测方法落后，严重影响企业科学决策。各业务环节的信息相互独立，传递也只是通过层层统计报表，常常出现数字不符、报表不详、事件滞后的情况。集团决策层、领导层很难及时把握来自市场的准确信息，也就无法快速对市场作出正确的决策和预测，市场反馈信息系统已严重滞后于企业管理的需要。
运筹帷幄 解决之道
华泰集团清楚地认识到，这些问题不解决将制约集团的发展和现代化建设。集团领导和信息中心经过多次考察、论证和研究之后，决定借助信息化技术和工具全面实施ERP系统解决这些难题和问题，给企业壮骨健肌。ERP系统在国内外已被广泛应用，它对改善库存结构，降低生产成本、提高市场能力、提高资金周转率和提高劳动生产率、科学决策等都能起到良好的作用，但该系统在国内造纸行业中开发应用较少。针对该问题，集团主要领导、部门主管和信息中心人员了解和参观了多家ERP厂商，从软件公司的规模、技术实力、合作服务质量、开发产品的性能、服务价格等诸方面因素进行比较。
变化与需求 催生系统
ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，是在原有基础上企业管理的改造与升华，是企业管理的“二次革命”，涉及到企业内部各部门、各环节，困难多、战线长。
强有力的组织保障是项目实施成功的关键。由于ERP项目实施涉及的范围广、信息量大、时间长，项目实施起来纷繁复杂，甚至涉及到企业内部管理模式的改变，责、权、利的再分配。这就要求公司领导、实施队伍、基层管理人员都能给予充分的重视，并且能够自始至终参与到项目的实施中来。
“一把手”参与，确保项目方向到位。在项目确定初期，为保证ERP管理思想得到有效贯彻落实，公司主要领导多次召开部门主管会议进行工作动员。为明确责任，公司将ERP项目实施到位情况纳入部门领导业绩考核当中。在项目实施过程中，遇到难题，公司主要领导召开会议协调解决。由于公司主要领导重视和支持，从而使ERP项目有了“尚方宝剑”，保证了项目的管理思想及时贯彻落实，有力推动了项目的顺利进展。
实施队伍精干、高效，确保项目措施到位。有了高层领导的支持，为保证项目有效运作，公司专门成立了ERP项目实施领导小组，由一名分管副总担任项目总指挥，由总裁办、企管办、信息中心主要负责同志任项目组长，并且在生产、销售、采购、财务、物资等部门成立了5个部门实施小组，全面负责项目的具体组织和实施。在此基础上制定了严格的项目管理制度与考核细则。建立了例会制度，每天早上召开班前会，结合工作实际，讨论解决遇到的问题、制定一天的工作计划，当天问题必须当天解决;每周五下午召开例会，总结一周工作情况，针对重点问题定措施、拿办法。由于措施到位，项目实施小组成员工作积极性空前高涨，从而保证了ERP思想及管理办法及时落到了实处，为项目的成功实施奠定了坚实的基础。
基层管理人员全面参与，确保项目实施到位。企业基层基础数据、基础资料是否准确、完备，是ERP项目成功与否的另一个主要因素。为保证第一手数据的准确、及时，ERP项目小组进行了全面动员，组织各部门基层管理业务骨干，各车间技术员、化验员、质检员、大班长等具体操作人员全面参与，结合部门不同的特点对项目有效数据进行收集整理，最大限度保证了信息的完整有效，为项目的成功运行提供了信息来源。
扎实有效的培训是ERP项目成功的前提和基础。应该说，ERP是一种解决问题的方法，单靠引进一套ERP软件是不能改变企业管理状况的，更重要的是让领导干部和管理人员领会ERP的实质和管理方法，并结合企业实际进行主要业务流程的重组，提高整体素质和管理水平，只有这样，ERP系统才能得到更好的应用。为此，公司进行了分步骤、分阶段、不同侧重点的培训来强化大家对项目的认识，改变部分人员的传统行为方式，扎实的培训为系统的成功应用打下了良好基础。
新系统 催化效益
整个ERP项目实施，经历了从部分人员不理解、抵制到逐渐接受和依赖的过程。ERP已经成为大家不能缺少的工具。
优化管理模式，规范管理，提高了企业管理水平。通过实施ERP系统，不但能用计算机快速准确的处理大量信息，而且克服了许多手工管理随意性强、计划性差等无法克服的困难，改变了原有粗犷的、经验型的传统手工管理模式，实现了全公司资源的优化配置。如：在优化库存方面，实行了ABC管理法和高低额库存限制与报警，实施后的第一季度比去年年底降低库存资金占用2000多万元，资金周转率提高1.5倍，既合理地降低了库存，减少了资金占用，把死钱变成了活钱，又保证了正常的生产经营需要，避免了因库存不足影响生产。仓库保管通过设置仓库的货位、货位和物料的对应关系可以迅速、准确的找到物料的存放地点，从而一举解决了有货找不到的问题。
实现了全公司信息资源共享，提高了工作效率。ERP系统的建立实现了企业各部门之间信息的集成和共享，提高了反应速度，各项工作运行更加有条不紊。例如：集团以前产品销售计划管理混乱，生产与销售经常出现相互脱节、相互扯皮现象，导致有些工作相当被动。实施ERP项目后，将销售客户管理、合同、订单管理全部纳入微机统一管理，生产技术部可以直接通过微机互联网接收销售订单及市场反馈信息。再如，对产品的销售及售后服务的跟踪，我们对每批产品根据规格型号不同建立发货批号，实行批号跟踪管理，只要从物资部输入信息，出现质量问题，销售部门可以及时准确地反馈到每一个生产车间、工段、班组，既提高了工作效率，又分清了责任，从而使公司管理更趋规范、完善。
在实施和应用ERP的过程中，人员素质逐步得到提高，人员的竞争意识和学习意识得到了加强。在提高工作效率后，职工有更多机会和时间参加培训和自我学习提高，在企业中人是第一位的，企业有一支素质高、敬业爱岗的干部队伍和职工队伍，这是保证企业长期发展的动力，这些间接的经济效益是无法估量的。