中国重汽，一个20世纪60～80年代叱咤国内卡车车坛的风云企业，她是中国重型汽车生产基地;她生产出了中国第一辆重型汽车——黄河JN150，从而结束了中国不能生产重型汽车的历史……
中国重汽，一个20世纪60～80年代叱咤国内卡车车坛的风云企业，她是中国重型汽车生产基地;她生产出了中国第一辆重型汽车——黄河JN150，从而结束了中国不能生产重型汽车的历史……
就是这么一个曾经辉煌无边的大型国有企业，在20世纪90年代后半期，因机制落后，治理结构的不合理等种种原因，悄悄滑向了濒临破产的边缘：产品销售日渐滞阻;职工工资没有着落;一分为三后大量下岗人员生活艰辛……
勇挑重担 关键时刻走马上任
面对中国重汽的低迷状态，2000年，在党中央、国务院的关心支持下，中国重汽实施了改革重组。2001年，中国重型汽车集团有限公司正式成立。
新重汽成立之初，制定了“一年持平，两年盈利，三年大发展”的三年目标。当年，集团公司就实现产销7800辆，完成了第一年的目标。尽管产量比重组前的2000年增长了一倍，但区区7800辆车，也仅占当时市场份额的7%。根基如此之薄，不少人对中国重汽在市场竞争日趋激烈的情况下能否实现重组的目标、实现新的发展产生了怀疑。有专家甚至建议，还是将“三年大发展”中的“大”字去掉，谨慎为好。
在新重汽发展的紧要关头，集团公司董事会做出决定，在激烈的市场竞争中不进则退，必须充分发挥中国重汽的自身优势，坚定不移地加快发展。
也正是在这关键时刻——2002年7月，蔡东走马上任，担当起中国重汽公司总经理的职责。刚满39岁的他，成为国内重卡企业最年轻的企业领导人，肩负起了中国重汽再创辉煌的重任。
从见习技术员到升任济南汽车制造总厂技术中心主任、厂长助理，再到今天的总经理，蔡东一直都是在老一代重汽人自力更生、奋发图强，为民族汽车工业争光的精神激励下成长着，发展民族汽车工业更是在蔡东心底埋下了深深的情结。
在他接手后的四年间，中国重汽连年保持着近70%的增长速度。就是在2005年4月份开始，我国重型汽车工业8年来首次出现负增长，行业整体效益下滑的严峻形势下，中国重型汽车集团有限公司却依然与上年保持了持平。全年产销重型汽车45000辆，实现销售收入216亿元，利税19亿元，利润10亿元多，市场占有率同比提高近6个百分点，达到了18.55%。在国内重卡行业间一枝独秀，成为市场份额增长率最高的公司。
立足创新 牢固占领技术制高点
重组初期的中国重汽百废待兴，资金缺乏、生产装备落后、营销网络基础薄弱，唯一的优势就是掌握着国内最先进的重型汽车制造技术。
从第一辆黄河8吨载重汽车的问世，到20世纪80年代引进斯太尔技术，中国重汽一直占据着我国重卡技术领先者的位置。特别是在引进先进的斯太尔91系列重型汽车整车制造技术的同时，引进了一大批世界先进的总成、零部件生产技术，使我国重卡企业整体水平向世界先进水平迈进了一大步。同时，作为国家级的企业研发中心——重汽技术发展中心，经过十几年的建设，已成为国内最强的重型汽车研发基地。
集团公司果断决定，发挥自身技术优势，坚定不移地提升斯太尔技术;坚定不移地抓好产品的向上向下延伸，拓宽市场领域，实现产品结构的合理化;坚定不移地抓好对外合作，占领技术制高点。
有着多年产品开发经验的蔡东清醒地认识到，尽管斯太尔技术仍在国内重卡领域居优势地位，但其产品市场定位不准确，客户群很窄，主流客户群很难跨入该产品平台，同时随着斯太尔技术的普及，斯太尔产品技术的同质化倾向越来越严重。中国重汽本是斯太尔技术的拥有者，但重卡市场斯太尔同质化却冲淡了中国重汽的自身优势，成了新重汽发展的最大障碍。必须在产品的创新上寻找发展的突破口。
于是他提出，在充分利用自身技术优势的基础上，广泛吸纳世界重卡先进技术，坚持自主设计、自主开发，创新产品，全力打造自己的产品优势。同时产品开发必须坚持研制一代、贮备一代、酝酿一代的原则。
蔡东担当起了产品创新的旗手。三年多的时间里，在他的主持下，中国重汽加强国际合作，形成了面向世界的技术创新机制。在他的带领下，以重汽技术发展中心为主要力量的产品研发步入高速运行的轨道。在他的鼓励下，广大技术人员打破了十几年对斯太尔技术的顶礼膜拜，以创新的精神夜以继日地工作着。
2002年，公司以产品的差异化为目标，研制开发斯太尔王系列产品。斯太尔王在斯太尔技术的基础上，对主要总成进行了大幅度的技术提升。驾驶室外型一改十几年旧颜，并在国内首次将CAN总线电子控制系统引入重卡产品。斯太尔王系列产品投放市场，立刻以新颖的外型和超越斯太尔原有技术水平的性能，在用户中引起强烈反响。
2004年11月，面向国内、国际两个市场开发的，代表国内最高水平的、拥有完全自主知识产权的全新一代重卡——HOWO系列产品研制成功。2005年投放市场，当年实现出口4500辆，创造了中国汽车行业产品开发史上的一个奇迹。
2005年，国内第一辆国Ⅲ排放标准的HOWO8系列问世。同年底，在首先实现载重汽车国Ⅲ标准的北京市，HOWO8系列成为唯一通过认证的国产重型汽车。
当其它重卡企业三年搞一个系列产品的时候，中国重汽以一年开发一个系列的速度大步前进。2005年更是多点开花，先后开发出HOWO8、金王子、黄河少帅、黄河将军、豪骏、豪运等系列产品。目前中国重汽已拥有9大系列产品。上国家产品目录的产品达945个整车产品和735个底盘产品，形成国内品种最全、覆盖面最广的重卡型谱。2002年以来，中国重汽共取得国家专利技术700余项，居国内汽车行业首位。
在加快产品创新的同时，蔡东又瞄准了世界先进生产工艺，大手笔规划技术改造项目。至2005年，中国重汽先后投资40亿元，建起了4万辆能力新总装线和具有国际先进水平的驾驶室焊装线、油漆涂装线，承担不同生产加工任务的四个工业园区投入使用，大大稳固了中国重汽在国内重卡技术领头羊的位置。
蔡东说，在国内不断地保持重型汽车技术领先的地位，中国重汽付出了加倍的努力。但你必须这样做。这是责任，也是竞争的需要。虽然干得很辛苦，但在成功中享受到了快乐。
信息为链 打造现代化管理平台
在中国重汽济南卡车股份有限公司总装线上，人们往往看不到同一种车型大批量装配的情形。映入眼帘的是，200多米长的装配线上，四、五种车型甚至是七、八种车型在一条线上同时装配，井井有条。这就是订单式生产所强调的混线生产。世界上先进的重卡企业，订单式生产的交货期一般为二个月，特殊需求需四个月。而在现在的中国重汽，特殊产品只用20天，最短的仅用一星期，奥妙就在于将信息化管理引入生产组织中。
2001年新重汽成立后，为适应集团公司分布式应用的要求，在信息化建设的硬件投入累计4500万元，用于企业网站及城域网规模的企业网络建设，为实现公司信息化工作奠定了基础。但软件应用系统却处于空白区。
此时的蔡东意识到，产品创新速度的加快，产销规模的快速放大，对管理的要求一定会随之不断提高，而公司软件应用系统的薄弱已渐成障碍。为此蔡东迅速做出决定，自己开发!他亲自调集了公司内部的十几名专业人员，组成攻关小组。先易后难，从销售货款应用系统做起。蔡东亲自设计流程，攻关人员每天工作十几个小时，仅用两个多月的时间就攻下了难关。
随后，在蔡东的主持下，攻关人员先后完成了具有自主知识产权的售后服务一线通、配件保障一线通、生产管理一线通、供应链管理系统、车间作业管理系统和具有国内领先水平的产品明细表管理系统等应用系统的开发。仅用几十万元的经费，就完成原本要价近千万元的软件应用系统开发工作。蔡东还主持研发了可对汽车自动定位的智能芯片系统，解决了长期以来对在途车不易控制的弊端。
销售货款一线通应用系统的投入运行，规范了汽车销售业务的业务流程，使销售过程的每一步动作得到了有效控制，并可准确地记录车辆流动的每一个状态。2004年仅应收货款一项就从前一年的5000万元下降到192万元，产生的直接经济效益达4800多万元。售后服务一线通项目实施后直接经济效益也在2000万元以上。瑞典沃尔沃集团代表团在参观中国重汽销售公司时对应用系统给予了高度评价，认为中国重汽的应用系统已达到欧洲水平。
TRP3000生产管理系统的实施，在国内重型卡车制造厂中，最先实现了严格意义的订单混线生产。面对一台整车几千个零部件，每天整车总装线上几十万个零部件的流动，生产管理系统的信息化发挥了巨大威力，极大地提高了管理水平和生产效率。通过该项目的实施，仅济南卡车有限公司的产能就由过去的日产几十台提高到日产240台，生产效能大幅度增长。
据不完全统计，2001年信息化建设工作实施以来，中国重汽累计取得的直接经济效益在3亿元以上。由此，集团公司在管理水平和规模生产管理方面实现了质的飞跃。中国重汽的信息化建设工作得到了国家信息产业部和省信息产业厅、科技厅的好评，连续几年被省、市命名为“利用高新技术提升传统产业”和“制造业信息化”示范企业。
面向市场 挖掘潜在市场份额
2003年，中国重汽产销重型卡21000辆，斯太尔王系列产品占了三分之一;
2004年，产销重卡45200辆，同比增长115%，斯太尔王产品占到了69%;
2005年，国内重卡市场产销量大幅度下滑，重汽产销与上年持平，当年投放市场的HOWO系列产品就占10000辆。
一连串的数字有力地证明，技术创新业已成为中国重汽取得快速发展最强劲的动力。而中国重汽的自主创新之所以能够真正形成强劲的动力，则来自于坚持以市场为导向。
蔡东不仅在产品开发部门有着十几年的经历，对销售工作也有极为丰富的经验。一线的工作体验使他对产品开发与市场的关系有着深刻的感悟，也造就了其对市场的敏锐判断力。他说，产品的自主创新对企业来说，最重要的就是要面向市场、服务用户。只有这样，才能最直接地获取自主创新所需的最前沿的信息来源，产品的创新才能经得起市场检验。
中国重汽自2003年以来，在营销网络建设中大力推进以“销售、服务、配件与信息反馈”为一体的4S店建设。目前遍布全国各地的4S店已达90多家。通过与用户紧密联系的4S店这个触角，中国重汽不仅获取了产品的售后服务信息，更多的是获取了大量的用户需求信息，从而使产品创新的目标更加明确。产品的自主创新与营销网络信息反馈的有机结合，形成了具有较强竞争力的创新体系。
翻开中国重汽上国家公告的产品目录，1900多个车型，既有不同马力、不同驱动形式的运输车，又有适应不同需求的改装车;既有适应高寒、高温条件下行驶的车型，也有适应高原缺氧和沙漠行驶的特种车。其中大部分车型均是从市场上获取信息，再根据用户需求，在创新的基础上开发的。
2003年到2004年，国家实施了建国以来数量最多的涉及商用车的法规项目，同时对超载超限加大了治理力度。蔡东认为，外部环境的变化既是挑战，更是业绩增长的机遇。于是，他带领重汽人紧抓外部环境带来的变化，加快结构调整。经过两年的努力，中国重汽从以牵引车为主产品，成长为自卸车为第二主产品，水泥搅拌车底盘占国内主导地位的重卡企业。
2005年，蔡东又开始关注矿山运输对重型车的特殊需要，主持研发了中国重汽独创的高承载力三桥驱动HOWO-10×6、8×6自卸车，有效地解决了铁粉运输车辆严重过载易损坏的现象，填补了国内三轴驱动自卸车的空白。他还主持开发的码头牵引车，打破了长期由外国进口车垄断码头牵引车的局面，填补了国内空白。
先进的技术为企业抢占了市场，而一流的品牌则能为企业赢得更多的客户。用自己的能力，设计开发与世界先进水平接轨的一流国产重型汽车，一直是蔡东的梦想。
斯太尔技术的引进，不仅给了蔡东一个学习世界先进技术的平台，同时也赋予中国重汽一次腾飞的机会。但随后遭遇的一次“品牌之痛”，使蔡东深深意识到，企业的长远发展，虽离不开产品技术的创新，但产品的创新最终还是要体现在企业的品牌建设上。
为此，他速下决定，中国重汽不仅要拥有先进技术的创新，更要实现自主品牌的创新。在集团公司的全力支持下，蔡东加快了推进自主品牌建设的进程。产品自主创新的加快，一个个具有自主知识产权的系列产品问世，为中国重汽的品牌建设打下了坚实的根基。大力推进以4S店为载体的服务品牌建设和企业文化建设，进一步丰富了中国重汽品牌的内涵。
2005年，中国重汽在香港注册了中国重汽的英文品牌商标“SINOTRUK”。
中国重汽品牌的建设使中国重汽在国内、国际两个市场取得了新的突破。2005年，中国重汽产品以“SINOTRUK”为品牌，出口整车4395辆，创汇超过1.5亿美元，取得了国内重卡行业出口和创汇两个第一名。2006年初，中国重汽又与中东地区签订了1万辆重型汽车(价值3.5亿美元)的出口合同，这是中国汽车企业迄今为止签订的单笔出口金额最大的合同。
同在2005年，中国重汽利用HOWO的品牌优势和良好的性价比，成功介入水泥搅拌车和高空泵车行业，一举打破了日韩品牌车的垄断局面，市场份额已占到了行业三分之一以上。
“十一五”期间，中国重汽又确立了新的发展目标，即力争到2010年实现“三个基本接轨”和“三个三分之一”。即：产品和技术基本与国际接轨，初步建立起产品技术自主创新体系;市场运作基本与国际接轨，初步形成国际、国内市场营销和售后服务体系;企业运行机制和管理水平基本与国际接轨，初步建成符合国际运行规则的现代企业集团框架。重型汽车产销能力达到12.5万辆，总收入620亿元。其中新产品占到产销总量的三分之一，国内市场占有率达到行业的三分之一，全部产品的三分之一进入国际市场。跻身世界重卡先进行列，把中国重汽建成国际知名，国内其它企业不可替代的重型汽车生产基地。
2006年的头五个月，中国重汽已开了个好局，产销量近27000辆，同比增长30%，市场占有率上升4个点……
对于重型汽车的未来，蔡东充满了信心。他誓言，中国重汽不仅要引领本土市场，同时也完全有能力在国际市场上有更好的表现。而伴随着中国重汽的持续发展和日益壮大，我们有理由相信，蔡东的梦想正在一步一步接近现实。