身处信息时代，市场瞬息万变，企业无论立足本土还是立志于国际化，经营者们已经意识到不使用先进的信息技术进行管理和商务运作，就无法立足市场。
身处信息时代，市场瞬息万变，企业无论立足本土还是立志于国际化，经营者们已经意识到不使用先进的信息技术进行管理和商务运作，就无法立足市场。越来越多的企业认识到必须通过实施ERP改进自身的管理水平，找到一种能够适应这种竞争环境的管理机制。
先行者们提出了很多思路和看法，并总结了经验。本文作者作为当前实践者，结合亲身的经历，立足于中国本土的国际化企业的ERP项目实施，讲述对大型跨国ERP项目实施中的前期准备工作和处理方法。
项目实施前的准备
ERP项目在实施过程中，最重要的因素不外乎：ERP软件产品的确定;实施顾问公司的选择;项目领导团队的组建。其中，由于ERP实施过程本质上是一个知识转移、固化的过程 ，实施顾问公司对项目的成功与否有着决定性作用。可以认为，选对了实施顾问公司，ERP项目就等于成功了大半。同时，通过经验丰富的实施顾问公司来选择软硬件系统、指导项目建设，就是一个不错的思路。
但是，ERP实施项目毕竟是一个很复杂的系统工程，符合系统工程的一般规律。项目的总体规划和前期准备极为重要。能够在项目前期解决的问题，就不要遗留到项目中间，否则只会增加整个项目的不确定性。因此，建议在启动的初期就要把一些根本性的问题解决。本文通过一个ERP实施项目的实际操作过程，来说明此类问题：
第一，项目的总体介绍。为了便于后面的分析，需要对本文要讨论的项目做一些界定，权且把它理解为一个总命题前面的假定：这是一个跨越中、韩两个国家的ERP项目。甲方主要团队成员来自韩国，乙方主要成员来自中国和新加坡。项目实施地点是中国北京。实施周期要求在一年半之内，在新工厂正式开工前完成项目。要求覆盖整个工厂的所有环节，包括进出口、保税仓库管理部分，同时进行的项目还有“CIM系统”和“OA”系统。基础设备，包括中心机房也在同期进行施工。总的预算额度在500万美元。
第二，项目基本问题的确定。ERP系统的界面语言，应由项目组会同公司主要领导来确定，这关系到将来公司的工作语言;现有的财务系统与国外公司的财务系统之间的关系，是分开独立核算的还是合在一起的，与关联公司或母公司之间的财务数据交换格式;制定项目合同的方式，建议签署一个主合同，然后加上各种选项;ERP软件系统及服务最好从一个公司买齐，以总包的方式(A Big Bang)进行;项目人员概算，一个典型的制造类企业ERP项目人员构成涉及研发、IT、财务、人力资源、质量、管理、市场、计划、控制、销售、采购、测试、生产、计划等方面。
第三，统一项目工作语言的重要性。语言是人与人沟通的最基本、最重要的工具，在一个跨国的ERP项目实施活动中，最大的挑战往往不是技术性的，而是文化的冲突。所谓文化冲突，往往来自于沟通的不充分，而语言就是最大、最现实的障碍。
比较现实的做法就是，以一种主流的语言(英语或汉语)作为主要沟通语言，再根据情况辅以一到两种辅助性工作语言。目的是提高沟通的有效性和准确性。并且必须让所有的员工知道，一个问题的最准确的描述是什么意思，并借助翻译得到充分的理解。
现实中，往往总会有部分员工无法通过指定的工作语言来交流，那么也一定要强制将相应人员的意见、文件等翻译成指定的工作语言。在这个问题上，项目经理千万不能马虎，否则后患无穷。
第四，成立跨国联合项目组。一旦决定实施ERP，就需要尽快成立项目组，排出工程时间表。
统筹安排启动项目
做好项目的整体规划。一旦建立了项目队伍，在正式开始发标或者启动调研之前，就需要对整个项目做一个总的计划，以利于统筹安排各方面的资源。
1. 发出项目招标邀请函。邀请函内容要列明企业的背景、整体规划、产品产业特点，项目的相关设施、投资额度、竣工时间及对ERP系统配合的进度等，初步选定所有可能的入选厂商和实施顾问公司的名单，不要超过五家。并向名单中的厂商和实施顾问公司发出项目参加邀请函和企业内部需求调研书;确定演示时间，制定选型打分表。
2. 甲方的讲标会。此次会议的目的是加强甲方和有应标意向的潜在乙方的彼此了解，甲方正式给出一份项目的说明，包括项目粗计划，项目的总体进度、关键的里程碑、项目组构成等;项目工作范围主要涵盖业务、主要功能要求与其他系统的关系等。特别地，甲方要对标书有详细要求，如实施顾问公司的详情介绍、总体解决方案介绍、项目实施细节说明、基础设施的方案、总体价格估算等，回答实施顾问公司的各项提问，确定第一次正式讲标的安排。
3. 实施顾问公司的第一次演示。目的让实施顾问公司讲述他们针对此项目的完整的解决方案，已决定进入下一轮的参考案例考察的名单。方式可采取方案讲解和功能演示分模块进行。参加人是选型工作组全体。同时可以利用此机会，进行相关感兴趣内容的提问，对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。
考察参考案例及实施顾问公司的第二次演示。目的让实施顾问公司结合他们提出的解决方案，提供自己的最佳参考案例。通过在成功案例厂家的实地考察，决定进入最后一轮的名单。参加人员由项目组主要成员3～5人组成考察小组。乙方负责联系、安排，由考察小组成员到乙方提供的成功案例现场考察，实地探访和面对面交流。可以利用此机会，对同类企业的ERP实施过程的主要情况做一次实地调查。同时，也要单独与用户见面，对乙方的技术水准、服务水平等有个客观了解。
4. 综合分析与决策。根据以上几步考察的结果，整理分数，以确定最终入选的厂商或实施顾问公司名单。一般情况下，直接取得分最高的一家就可以了，并及时报告领导小组。比较妥当的方式是，得分第二的厂商作为备选，一起在考察报告里写明白上报高层。在报告中，要把考察小组的意见明白无误的说清楚，必须对被选择厂商有倾向性意见，以便于领导小组决策。
5. 签订合同。前面的决策应该与合同的谈判同时进行，在最后阶段对乙方进行最后的杀价。这一阶段很有技巧，不能把价格杀得太狠，但是也要杀到位。在这个时候，备选厂商的存在就很有意义。
预先考虑项目的关键问题
1.乙方项目经理(PM)的选择。项目经理非常重要，对整个项目的成功有至少50%的影响。有的公司在实施ERP的时候，曾经多次拒绝乙方提出的项目管理者选后，才找到一个合适的项目经理。如果乙方不能推出一个有足够领导力的项目经理，往往会在项目执行过程中遇到很大的麻烦。要求项目经理的经验、领导能力都很强，有高超的沟通能力和平衡感，同时必须有权威，以职业的手段领导大家执行项目计划，公司内的人不能随便干预他的计划。如果找不到这样的人，项目不能启动。
2.特色的问题。主要包括财务、税收、人事等方面，国内的政策、法律、规定是非常繁杂的，与国际上通行的做法有很大差异。国内目前各地的法规，尤其是有进出口业务的企业，在保税仓库、进出口退税等方面，具体的设置还要根据不同的企业来具体案例具体办理。
3.在ERP软件上的开发与将来的版本的匹配问题。由于主流的ERP生产商每隔一定时间都要推出新的版本，也就是说在项目启动时使用的版本，一年后就会有了新的版本。现实中，所有的ERP项目都会在标准版本上做某种程度的二次开发。那么就产生了问题：ERP新版本出现的时候，我们以前进行二次开发的功能模块是否能够无缝融合?这需要与实施顾问公司说清楚，尤其重要的是，开始招标时就把这种开发的定价方法讲清楚，不要听信实施顾问公司的空头承诺，避免二次缴费的风险。
4.明确项目的汇报体系。项目中各个阶段的情况需要及时回报给高层决策者，除非非常紧急、特别的，一定要及时、清楚、明白地汇报。严格来讲，对高层的报告每周应该有项目快报送给公司的主要高层管理者，以达到充分沟通的目的。
文档管理及流转机制，项目组的组织架构在内部主要分为三个层次：项目经理、模块经理、项目成员，项目的相关文件主要在这个架构里流动。但是，项目现场的文件很是有分别的。正式项目文档需要有阅读登记，以达到项目组人员尽可能相互了解的程度。
选择顾问公司的基本思路
企业的ERP实施，就其本质而言是一场管理运动，牵涉到管理方式的落实、利益格局的确定，历来就是个复杂的问题。选择顾问公司就是在选择一个可靠的盟友，帮助你解决问题。
当公司决定上ERP的时候，面前会突然出现很多家服务商的售前人员，他们给你各种各样的建议：应该先选软件，然后与软件供应商选定一个负责实施的服务公司来做规划;先建立一个专家组，通过专家组来选择合适的顾问公司;挑选一个中立的咨询公司作为项目选型的帮助，这样才公平等等。
其实，这大都是一些不太合乎现实及甲方利益的办法，有些还是ERP软件生产商的售前顾问提出的方案。实际上，甲方不能这么办，否则，甲方在软件的价格上就没有谈判主导权了。最好的办法是：直到签单前为止，甲方先不要确定软件供应商，也不要先确定咨询服务商。而是让各家顾问公司以自己的经验判断，决定自己选择哪家软件，并提出自己的最佳配合团队。
从开始就不给各家留过大回旋余地，各家都会慎重地决定自己的方案。同时，软件供应商也要考虑全力以赴支持自己的合作伙伴。使乙方及其合作伙伴将最好的经验、顾问团队和行业知识贡献出来，从而加强提供给甲方的方案的精炼程度。此法目的是充分利用顾问公司的智力资源，让服务商和软件商用最佳的团队拿出最好的方案来，企业可再通过合适的招标、考察过程评价出最佳的选择，并由应标方之间的竞争得到最优惠的价格。保证项目具备成功的最大可能性和经济性。
对落选者的损失如何处理?在这整个过程中，竞标方要付出很多人力、物力、财力的支出，跟到最后可能要付出30到40万人民币的费用。当今的商业社会，很多大的IT服务公司本身也是综合经营的公司，说不准就是企业的一个大客户。合理的方式是：在事前就把话说清楚，讲清楚游戏规则，不要拖泥带水，让大家愿赌服输。同时，以行动向大家表明自己会恪守公平、公正、客观、专业的原则，得到大家的理解。折中的办法是：承诺在配套硬件、数据库、个别模块的实施及特殊业务功能的开发等上面，可以让参加的几家厂家都有机会分享，但要由主要的一家作为总承包来控制总的支出。这容易导致项目变得复杂，对甲方项目经理的能力挑战太高。
选择服务商关键问题
第一，发出项目招标邀请函及讲标。需要提前至少两周的时间以“项目前期调研邀请函”的形式，通知主要的从事ERP实施顾问业务的公司。内容包括项目的背景、工作范围(Work Scope)、项目期望，还有ERP与MES(制造执行管理系统)等系统之间的关系界定，及乙方项目组人员和交流机制的确认等。
第一次讲标，建议甲方参加人员由项目领导小组代表、项目执行小组、企业高管、公司监事会或审计部门代表、公司财务部门代表组成。与此同时，尽快将甲方顾问队伍的主要成员招募齐整，建立起基本的甲方项目组来，主要由两种人组成：熟悉业务的人和IT技术专业人员。
第二，实施顾问公司的第一次演示。这是ERP实施顾问公司第一次给出完整的工作计划，招标邀请函的要求，完整地说明自己公司对这个项目的打算。
地点最好安排在自己公司的会议室，参加人员应该是甲乙各方的主要人员，乙方应该亮出全部阵容——顾问们应该到齐，并准备好翻译人员。会议主要问题：
1. 乙方在参加这次项目的竞标过程中，是有别的合作伙伴还是全部由自己的顾问组成?
2. 乙方是只做咨询实施工作还是连软件、硬件一起做?
3. 额外开发的(软件)程序如何定价?如果超出合同规定的额定费用如何处理?
4. 成功的参考案例在哪里?什么行业?
5. 工作流管理系统如何与ERP系统接口?
6. ERP系统与MES、PDM系统如何接口?
7. 各个模块的顾问的项目经验和实际水准，PM的详情介绍。
8. 项目文档如何管理?
9. ERP软件从哪里购买，厂商还是代理商?
10. ERP软件的折扣比率、咨询服务的价格以及服务器等硬件的全部报价。
第三，考察参考案例与第二次演示。这次的活动实际上主要是现场考察ERP服务商的实际工作水准和服务质量，这是很重要的一环，基本上操作巧妙就可以把咨询顾问公司的老底搞明白。安排地点最好安排在作为参考案例公司内部的会议室里，也可在第三方地点。甲乙各方的主要项目人员，乙方没有必要全部到齐。甲方公司的项目人员、项目经理、CIO，如果其高层经营主管能出席更好。
会议主要问题(大多是针对参考案例公司的提问和征询)：
1. 对所使用ERP软件的总体感觉如何?
2. 为什么选择这个软件?为什么选择这家实施顾问公司的?
3. 项目实施团队的成员是多少?项目周期多长?软件和实施服务的总体价格?
4. 公司在ERP管理方面的组织和架构?
5. 是否还实施了其它的应用系统?接口如何处理?
6. EDI(电子数据交换)或网上银行功能的使用情况?
7. 网上电子采购是否使用?如何与现有ERP系统接口?
8. PDM系统与ERP之间的连接情况如何?
9. HR系统选择哪家的产品?中国本地独有的若干问题是如何处理的?
10. 实施顾问公司的后续服务和持续二次开发情况如何?
11. 实施顾问公司的那些顾问是真正有专业水准的吗?PM是哪位?PM的背景实例?
对实施顾问公司的提问：
12. 如何处理MES与ERP之间的接口?所谓的中间件是如何运作的?产品是哪里的?
13. WMS(仓库管理系统)与ERP之间的接口是如何处理的?
14. 为什么认为所提供的ERP产品是合乎现在这个公司的要求的?
15. 因为有大量的外国员工，你们打算如何处理项目中的跨国文化问题?
第四，综合分析与决策工作的几个阶段。考察小组内部的综合评估和分析阶段，每次与实施顾问公司见面后都要认真地做出总结文稿，以备后面讨论。甲方项目经理要充分听取各个成员的意见和看法，并采用科学、成熟的方法给予总结。以报告的形式把考察过程及对各个实施顾问公司的评价很清晰、明确地做出说明，让高层管理者有一个很现实的认识。同时对可能出现的问题和风险做介绍，并提出自己的解决思路。
与高层领导沟通阶段。以报告的形式提交给领导小组，同时安排一次向领导小组的报告会。通过这次会议，让领导小组充分理解项目执行组的工作和工作思路。尤其是考察结果，要真实、客观、具体地把各个实施顾问公司的实际情况及其成功案例的ERP应用情况说清楚。在给出小组的倾向性意见并说明理由后，听取领导小组的意见。
领导层的意见如果与执行组的意见有重大出入，需要根据实际情况作调整。尤其是项目的预算、实施周期、与其他项目的进度配合、关键人力资源的调配等情况，项目经理必须想尽办法取得领导小组的支持。
结论性意见的确定阶段。决策必须严格控制知情人范围，不宜超过3个人。由高层领导和项目负责人组成最终决策小组，审查关键的要素。同时，这也是与乙方讨价还价的最后阶段。所有的意见必须及时报告给公司的最高层。
这阶段的干扰因素往往特别多，往往会让人无所适从。但是，项目负责人要清醒地把握前面列出的各个阶段的调研结论，坚守公平、公正、客观的原则。结论一旦出来，必须尽快告诉乙方。
一个跨国的ERP实施项目，最重要的问题是协调多语言、多文化的项目团队的共同工作。最大的挑战就是文化冲突，所以充分的沟通及合适的沟通手段就是必须的。同时，一个ERP项目还要通过这种专业的遴选流程让参与者都明白选择的合理性、公正性，让参与各方都能够在这种氛围下共同努力、团结一致，把项目搞好。