从欧洲小国丹麦的一个小镇出发，ECCO公司通过多年的国际化布局,逐步树立起在世界制鞋业中的地位,其成功的国际化发展经验值得我国许多制造业企业学习和借鉴。
从欧洲小国丹麦的一个小镇出发，ECCO公司通过多年的国际化布局,逐步树立起在世界制鞋业中的地位,其成功的国际化发展经验值得我国许多制造业企业学习和借鉴。
从历史上看,FDI(外国直接投资)是从一个发达国家流向另一个发达国家(主要是美国)。但从1985年开始,流向发展中国家的FDI呈现快速增长的势头(主要是流向一些亚洲国家及南美国家)。如今国际贸易的60%到70%都直接或间接地跟FDI有关。在全球经济一体化的影响下，一个企业要想取得成功就必须要做到：(1)产品物美价廉;(2) 企业能够在全球贸易中克服贸易壁垒的障碍，产品能卖得出去。而这两项都直接同FDI有关。
随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快,中国的大多数企业在未来的一段时间内都将面临FDI这一问题。有些企业将是直接的面对,而有些企业则是间接的受到影响。例如:产品出口将面临更多的机会和挑战;有些企业将出国设厂;而有些企业虽然它们只面向国内市场,但在某一时刻,它们也许会发现自己突然面对一个外资企业的挑战。
英国里丁大学教授邓宁的国际生产折衷理论(也叫国际生产综合理论)认为跨国公司之所以进行对外直接投资是由所有权优势、内部化优势和区位优势三个因素综合决定的。
所有权优势是一种企业优势，主要来源于企业对资源或其它特有要素的占有。如技术优势，企业规模优势、管理优势、资金优势等。内部化优势是指企业为避免不完全竞争市场带来的影响而通过内部化把企业的优势保持在企业内部。企业把所有权优势转移到国外子公司及分支机构中使用，比直接出售和转让给当地企业可以获得更大收益，这时直接投资就会产生。区位优势是指一个国家相对另一个国家，为外国企业投资设厂所提供的更有利的条件，如劳动力成本、市场需求、关税壁垒和非关税壁垒等。
邓宁认为，决定对外直接投资的三种因素之间是相互关联、紧密联系的。企业必须同时具备这三种优势才能从事有利的对外直接投资活动。
本文之所以选择这个案例(ECCO),主要是基于以下两个原因:(1)从生产和技术上说, ECCO的产品——鞋类是属于大规模生产，其技术并非非常复杂和高深，这一特点正符合我国绝大多数制造业企业的现状;(2)欧洲企业的国际化进程完成已久,并且是在完全市场经济的条件下完成的,很少有政府的影响在内,其国际化进程的成功经得起时间的考验。
ECCO公司的国际扩张历程
丹麦是一个仅拥有500多万人口的欧洲小国，但这个小国的许多技术和产品却在世界经济领域占有重要的地位，如风力发电、造船、医药、电子信息、奶制品、啤酒、鞋类制造等。在这些具有相对优势的产业中，丹麦公司创造出了许多世界知名的品牌。
自20世纪60年代, 随着东南亚各国经济的腾飞，以劳动力密集型为特点的产品，如服装、鞋类等的竞争变得极其残酷和激烈。正是在这一时期，丹麦作为一个发达国家的鞋类制造产业不但生存了下来，而且建立了自己的相对特色和优势，这主要得益于ECCO公司成功地树立了ECCO这一鞋类品牌。
1963年，ECCO公司创建于丹麦南部的一个小城镇。今天，它已成为世界第七大鞋类制造商。目前，ECCO公司在全球共开办了三千多家专卖店。其产品出口到46个国家，它最大的出口市场为北美，其次是欧洲。最近几年，ECCO鞋也开始走进中国。在全国许多城市如北京、天津、上海、广州、深圳、杭州、西安等地都可见到ECCO鞋的身影，ECCO这个世界品牌已开始为中国人所认识。
根据邓宁的理论，区位优势实际上决定着跨国公司海外投资的方向。因为资本总是流向赚钱更多的地方。对外商投资来说，其标准一般是低成本、高效率和准时交付之和。尤其对于一些劳动密集型产业，如制鞋来说，劳动力成本是首选要素。
综观各国工业化进程，可以看到随着产品升级和资本积累的逐渐完成，劳动力成本也逐渐升高。劳动力成本丧失优势，劳动密集型产品必然会转移到劳动力成本更低的国家，从而实现产业的梯度转移。ECCO公司的国际化的投资进程实质上也是这样的一个梯度转移。
如前所述，1963年时ECCO公司只是一家拥有46名工人的小企业。而三年后，其产品开始出口到芬兰、挪威和瑞典，1967年又出口到俄罗斯。随着消费者需求的不断增加和市场的不断扩大，丹麦当地生产已逐渐不能满足需求，且当地的原材料及劳动力成本都比较高。因此，为了降低成本，进一步扩大生产能力，ECCO公司于1974年在自然资源丰富、劳动力成本较低的南美国家巴西投资建厂,开始了其全球化进程的第一步。在巴西的生产也为其最大的出口市场美国(北美)开辟了一个更为接近消费者市场的生产来源。
1982年，ECCO公司同日本一家公司签订了许可协议，在日本生产ECCO品牌的鞋子。当然，这种情况是一个例外，属逆向投资。之所以选择日本，其原因有二：第一，日本对进口产品限制较严，通过该方法可绕过贸易壁垒，避免直接出口产品所带来的困扰;第二，ECCO需要一个高收入、信息发达的市场，而日本正符合该条件。
1984年，ECCO公司又在文化、习俗与其接近，但劳动力成本较低、进入较易的南欧国家葡萄牙投资建厂。选择葡萄牙不仅进一步扩大了ECCO的生产能力，而且该生产地可直接面向欧洲市场，劳动力和运输费用低廉，从而降低了企业的销售成本。
20世纪90年代以后，伴随着ECCO公司销售能力的不断增强，公司进一步加大加快了其扩大生产，投资海外的步伐，把眼光转移到了自然资源丰富、劳动力成本更为低廉的亚洲国家，相继在印度尼西亚、印度、泰国和中国设厂。
改革开放以来,随着中国经济的迅速发展,人民生活水平和购买力不断提高,富裕阶层人数也不断增加。潜力巨大的市场、廉价的劳动力、众多的人才、稳定的政治环境和吸引外资的一系列优惠政策，使得ECCO越来越看重中国，把在中国的发展看成它在未来发展必须拥有的一个极其重要的战略。可以说，ECCO公司在中国的发展必将为其国际化进程注入新的活力。
ECCO公司国际化的内部支撑
技术优势 ECCO公司的技术优势主要表现在产品开发及生产手段的高科技化上，工业机器人在生产上的运用就是典型的例子。ECCO公司拥有世界领先的机器人系统及全部自动化的工厂，数年来其产品的开发和生产一直都是采用计算机化的方法。可以说，ECCO时髦、舒适、实用的高品质鞋子仅用传统的技术和方法是根本不可能生产出来的。
每年，ECCO公司在研究开发新材料、新工艺和新设备上都要投入巨资。如1980年，ECCO在生产上首次引入直接用注入硅脂的方法制造鞋底的高科-DESMS鞋底制造机。2001年，ECCO又同哥本哈根大学的专家进行了合作,制造出同生物力学有密切关系的革命性的步行运动鞋RECEPTOR,因其独特的技术而获得了专利。
规模优势 随着ECCO公司生产规模的不断扩大,单位产品成本的不断递减,公司逐步地取得了成本优势。因而其各种生产要素的效能也得到了充分利用。规模经济也使得ECCO公司能更好地利用交通运输、通讯设施、金融机构、自然资源等,从而获得外部规模经济效益。
组织和管理优势 ECCO公司位于丹麦的总部,是其研发、控制、物流及管理、销售和营销中心。ECCO通过在这些中心的全面计划、组织、控制和协调,来实现总公司对其海外子公司和分支机构的管理。ECCO公司在组织和管理上的优势，最明显体现在它能在全球范围内很好地组织生产和销售两大网络。就生产而言，公司主要是做到低成本和克服进入其它生产地的障碍，而在销售上它则做得更为突出。到目前为止, ECCO 的销售网已遍布全球46个国家和地区，成功地克服和绕过了一些国家的贸易壁垒。
资金优势 ECCO公司进军海外市场，是一种必然的趋势。因为随着ECCO公司国内生产和出口的不断扩大，它的实力不断增强，资金拥有量也不断增加。而随着ECCO品牌知名度的不断扩大，它从银行及其它渠道筹措资金的能力也不断增加。而为了寻求更高的资金收益，ECCO公司也须不断寻求向海外市场的扩张。这些因素都成为ECCO公司对外投资的重要动因。
一般来说,最先从事跨国经营的企业，往往是那些在国内拥有发明、专利或在国内取得了重大技术革新的企业。为了占领海外市场并防止别家的仿制，他们需要到销售市场去建立分支机构。而为了垄断新技术、半成品等中间产品,降低生产成本,并避开东道国的贸易保护主义,他们也需要到海外去投资建厂。
作为一家跨国公司，ECCO公司也不例外。自1963年创立以来,通过一段在国内扩大生产，向国外出口的阶段以后，ECCO于上个世纪七十年代开始了其国际化发展的进程,并逐步成为一家以追求全球市场为特色的跨国公司。
可以说，ECCO通过对外直接投资,把所有权优势转移到其国外子公司和分支机构中使用,使得公司所有权优势内部化，避免了外部市场的不完全竞争对企业资源配置和经营的不利影响，也使得公司能够用自己控制的程序来配置资源，从而使公司拥有的垄断优势得到了最大程度的发挥。
案例总结
在世界市场激烈的竞争中，ECCO公司能独树一帜,创立自己的品牌,树立其在世界制鞋业中的地位,其成功的国际化发展进程的经验值得我国许多制造业企业学习和借鉴。那么，在中国经济日益融入世界经济的今天，中国制造业企业将如何成功地走向国际化呢?我以为主要有以下几点：
首先，中国制造业企业要想做大做强，在世界制造业中占有一席之地，走国际化的发展道路，是一种必然的趋势。只有走出去，才能真正学习到跨国公司在海外经营的策略和方法。因此，走向国际化，应该首先成为企业领导者的信仰，成为企业经营中一种必然的战略选择和发展道路，成为持之以恒的承诺和投入，企业应避免短期行为。
其次，走国际化的道路，是一个非常艰苦的过程。因为对于任何一个想实现国际化进程的企业来说，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单。国际化意味着中国制造业企业需要全新的市场规则，意味着企业的经营战略和管理体系要全面地与国际惯例接轨。因此，企业在这条道路上所付出的成本也可能会相当大。中国制造业企业应像ECCO公司那样，有一种“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的精神，只有这样，才能够有所作为。
再次，中国制造业企业应当认识到，跨国公司强大的市场竞争力，来自于其内部先进科学的管理机制和管理体系，而管理水平与管理能力恰好是中国制造业企业的软肋，也是其走向国际化进程中最大的障碍。因此，如何构建以国际化进程为目标的管理运作体系，构建与国际化进程相适应的业务运作体系与流程是中国制造业企业走国际化之路必须要解决的首要问题。
第四，走国际化道路的优势要靠企业的核心竞争力。从长期来看，价格优势并不能成为中国制造业企业的核心竞争力，因为这种优势本身是很脆弱的。近来，中国的鞋类、纺织品类等产品在欧美遭遇贸易壁垒的实践一再证明低价策略所受到的打压和限制也会越来越多。因此，中国制造业企业取得国际市场竞争优势的关键因素还是体现其自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。
第五，中国制造业企业走国际化的道路，应充分考虑企业自身的发展需要和战略目标，不要一味地追逐潮流。企业应做全面而深入的调查，分析国外的投资环境和市场的特点及介入不同国家和市场的不同策略所伴随的风险。
总而言之，国际化进程是企业从战略、管理思想、管理运作乃至企业文化的学习过程，中国制造业企业必须从思想上及行动上花大力气投资于这一学习过程，只有这样，企业国际化进程的成功机会才会提高。