成功实施ERP不是一件容易的事情。国内某机电公司是一家生产陶瓷、石材等大型机械及机电一体化装备的企业，并从事陶瓷、石材整线工程建设和技术服务，是目前国内专业性、配套性最强的建材装备研发生产高科技企业。
成功实施ERP不是一件容易的事情。国内某机电公司是一家生产陶瓷、石材等大型机械及机电一体化装备的企业，并从事陶瓷、石材整线工程建设和技术服务，是目前国内专业性、配套性最强的建材装备研发生产高科技企业。该公司从90年代中期成立到2000年为止，短短五、六年时间该企业抓住发展机遇，由十几个人的手工业作坊迅速发展为拥有一两千员工的大型企业。企业在陶瓷、石材等建材机械的某些技术上取得了一定突破，接近了国际先进水平，且在价格和服务方面有一些优势。但总体而言，无论在规模、科研实力，还是管理水平、企业文化，都与国外巨头存在着巨大差距。随着行业竞争的加剧以及本行业准入门槛的降低，竞争对手必然会挤进来加速市场的争夺，国外、国内同行业企业之间竞争日益激烈，价格压力会越来越大;顾客对产品的个性化、服务质量、交货期的要求越来越高。该企业过去那种大作坊式的管理模式已经无法跟上时代的列车，必须进行管理变革。同时，企业领导也意识到需要通过ERP等企业信息化项目的实施，提升自身的管理水平。
出师不利 ERP首战失败
2000年，企业开始尝试第一次ERP项目的实施。由于当时企业的信息化软硬件、人才等方面基础条件太差，更为严重的是企业对自己的需求根本不明确，加之选型不当等等。第一次ERP项目的实施效果一直不太理想，最后基本以失败告终。
结合企业内、外部方面的因素，总结失败原因主要有以下几点：
首先，当时管理基础薄弱，高层领导对项目不重视。同国际同类型企业相比，该公司在生产、经营、技术等方面都存在一定的差距，但管理方面的差距更为突出，主要表现在缺少先进的管理思想和管理理念。由于该企业在短期内发展太快，短短五、六年时间由十几个人的手工业作坊迅速发展为拥有一两千员工的大型企业，因此企业领导并没有意识到随着企业发展迫切需要改变管理方式，该企业依然采用传统管理模式。但是不合理的组织结构，相互分割的职能部门，模糊的职能，导致业务流程不规范，企业员工也缺乏业务运作的流程观。
当时的企业高层领导只是认为信息化就是单纯的技术实施过程，对信息化缺少足够的重视，更谈不上把该项目作为企业的“一把手工程”。具体表现在公司没有建立以企业高层领导为首的项目实施组织，而仅仅只是把该项目交给信息部门，让他们和实施顾问去完成，同时高层领导也没有强调业务部门来共同参与，因此业务部门也都把该项目当成信息部门自己的事情。这样，最终导致了项目实施的失败。
其次，企业需求不明确。由于该企业员工普遍缺乏信息化概念，在进行业务调研和提出业务需求时，业务部门难以提出确切的业务需求，或者仅把一些常用的工作习惯当作需求，而不是站在企业全局高度。因此，该企业在ERP实施过程中，各个部门的需求始终不太明确，而且还在不断发生调整变化，导致项目实施的目标范围始终不能确定。
再次，该企业在决定上ERP前没有进行企业全局系统的信息化规划。信息化的实施是一项系统工程，不是一蹴而就的。而该企业上ERP前盲目追求企业信息系统“大而全”和“一步到位”，PDM、ERP和财务系统同时实施，却没有建立一个与本企业相适应的总体规划。结果造成了各信息系统之间缺乏协调，成为一个个“信息孤岛”，如财务所用的系统与生产所用的系统不兼容，导致成本无法计算，也就谈不上成本控制;企业内部设计与生产严重脱节，工艺无法准确指导生产等等。
还有基础数据的不准确。由于该企业的基础数据管理规范落后，使企业将注意力集中在数据的采集、传输、加工、存储和查询应用工作上，而忽略了对数据的组织。无组织的数据如同垃圾一样，使用再好的数据库产品也无济于事;而且由于数据管理工作不规范，数据准确性不高，即使同一经济活动的信息也需要在不同部门进行归口、收集、汇总和使用。因此，企业内部的各种信息不能共享，信息的遗漏、脱节、重复、交叉等现象非常严重，基础数据的准确性、生产计划和工艺数据准确率都较低，这些都严重阻碍了该企业ERP项目的顺利实施。
另外，该企业对项目实施风险估计不足。ERP项目是一个庞大的系统工程，在许多方面都存在着风险。该企业在实施ERP项目时，不但缺乏既熟悉流程、又懂管理、还懂计算机技术的复合型专家;而且在项目实施中还涉及到业务流程调整、工作职责和方式改变。因此，项目实施过程中风险无处不在，但项目实施小组未对项目风险进行评估及采取必要的预防和控制措施。其中，对项目的最大风险——企业员工对变化造成的阻力，特别是当ERP项目的实施影响到某些人员的既得利益时，阻力急剧增大的风险认识不足，使得项目实施功败垂成。
最后，选型不合适导致了项目彻底失败。企业信息化建设是一个复杂的系统工程，企业能否成功实施信息化项目，软件的选型起着至关重要的作用。一方面，由于该企业的业务部门的业务需求一直不明确，导致无法准确对软件进行选型，也使得实施顾问无法准确选择。另一方面，企业在自身需求并不明朗的情况下，对各家供应商铺天盖地的技术名词、花样不断翻新的设备和软件更感到无所适从，公司很难找到一个专业顾问帮助选择所需的技术和设备，进而提供一套针对其业务特点的信息化解决方案。
总之，该公司在这次实施ERP项目过程中，一方面由于企业自身的需求不断调整，而选定的ERP软件不能完全适应这种变化，因此导致一些业务无法正常运行;另一方面，信息化实施顾问公司水平不高，顾问不能结合企业实际需要很好地完成本土化工作，对企业真正的内在需求研究不够，短期行为严重，后续服务跟不上，更有甚者，顾问公司本身发生变故，顾问公司的改组导致大部分顾问离职，致使项目的实施雪上加霜，最终导致该ERP项目彻底失败。
再战告捷 实施终获成功
在2000年第一次ERP项目实施失败直至2004年的四年间，企业不断在总结和反省前次项目失败的原因。虽然该企业的基础管理体系建设在此期间获得了很大的进步，但仍无法有效支持业务的飞速发展，信息化建设更严重落后于管理体系建设的速度，在一定程度上成为瓶颈。经过三、四年痛苦地反思，企业业务规模的持续高速发展，迫使企业再次把信息化摆在了企业高层领导的面前。面对困难是退缩还是勇敢地前进?2004年7月，企业决定再次启动ERP项目。这一次，企业作了精心而又全面地准备。
首先，建立完善的实施体系与制度规范，真正落实企业信息化的“一把手工程”。一方面，从组织上、制度上给予项目充分的保障，从培训教育入手，从高层开始，人人参与，责任到人，抓实、抓细。另一方面，公司一把手在新的业务流程与管理规范的执行，权利和利益的调整，业务战略情况把握、统一规划、逐步实施，咨询公司选取、软件选型、项目启动、业务流程确认、系统上线动员等方面进行决策。
在项目启动后，企业以公司规章制度的形式明确了该项目对企业的重要意义，严格规定了项目实施过程中的会议制度、培训制度、项目文档的处理制度、项目变更处理制度、问题反馈处理制度、系统维护制度等。通过这些措施，使企业全体人员高度重视项目的进行，从而有效推进公司信息化项目的顺利实施。
其次，请信息化专家结合该公司自身的行业特点和业务流程，提出了公司信息化的规划方案，制定了切实可行的阶段性目标——将OA、ERP、PDM(供应链管理)、电子商务等系统分步骤、分阶段实施。该目标既有可持续发展规划目标，又有切实有效的中短期实施操作计划;并选择了合适的、代表国际先进水准的信息化软件，提供了适合该企业发展的行业解决方案，能满足公司在未来3～5年内的发展需求。
再次，企业成立自己的ERP项目组，项目组成员由企业各个业务部门的业务骨干和IT人员共同组成，并由企业高层主管副总担任领导。项目组根据企业自身的业务特点，对企业自身进行了详细的业务调研和分析，在专家顾问的帮助下提出了符合企业现状和一定发展阶段的明确的业务需求。这些明确的业务需求为后来的信息化系统正确选型奠定了基础。另外，在项目启动后，ERP项目组成员采取集中办公形式，即在工作日内项目组所有成员包括各个业务部门的业务骨干集中到同一个办公室内办公，且严格规定工作时间只能进行有关项目的事情，自己原来的业务利用加班时间处理，并进行严格考勤和奖罚。
还有，企业成立以研发中心为主包含各个部门业务人员的专门数据组，数据组全面负责不同部门的数据的规范、归口、收集和汇总。在新数据如新的供应商、新的客户、新物料等产生时，由该数据使用部门提出申请，经数据组审查这些数据属性的完整性，并检查系统是否已存在类似数据。数据组审查通过后，由数据组专人统一输入系统。因此，该企业所有发生的数据都是由数据组统一处理，其他部门和人员不能自行处理，这样就充分保证了整个企业的数据的一致性、完整性和准确性。
最后，在项目实施前就从企业内部的项目主体责任、基础管理、技术、选型、人员及资金等方面，分析了该企业实施ERP项目过程中遇到的主要风险，并针对这些风险因素制定了相应的控制措施。在项目最大的实施风险——项目主体责任方面，公司明确了以自己的业务人员为项目实施的责任主体，实施顾问为教练和老师，公司IT支持人员只是充当实施顾问与关键用户之间的桥梁;在投融资方面，做好项目前期各项准备工作，认真、充分估计不确定因素对项目建设投资的影响，严格控制项目进度和预算;在人才方面，公司大量投入资金用于员工素质、技术、管理能力和企业文化等方面的培训，邀请国际专业培训公司的专家授课，选拔优秀信息技术人才和管理人才出外培训，择优重用优秀人才等;在技术方面，公司通过与大专院校合作，并在多年的实践中积累了不少知识，不断提高自己的技术水平和研发能力。后来项目的成功实施证明了这些风险控制方法是有效和得当的。
总而言之，由于吸取了第一次ERP项目实施失败的教训，该企业第二次ERP项目的实施基本上是成功的，这从项目组在ERP项目上线运行半年以后的情况的调查问卷中可以反映出来。该调研问卷中被调查对象为公司内部的关键用户或最终用户，调查内容包含ERP模块在各自部门的总体应用情况、ERP系统对公司或部门管理的帮助作用、项目前期准备工作程度、项目风险控制和项目实施整体评价等几个方面。调查问卷总共发出75份，回收73份。调查结果为，86%的被调查对象认为该部门的模块运行得较好;99%认为规范了业务流程和数据，也方便了办公;82%的被调查对象认为项目实施前期准备工作做得较好;80%认为项目风险控制较好;97%认为项目实施总体上比较成功，另外3%认为非常成功。
企业只有提高自己的内部管理水平、规范流程、明确需求、规范基础数据、正确选型，并与合适的顾问公司通力合作，才有可能取得企业实施ERP项目的成功。