你具备成为管理者的素质吗？

如何判断一个人是否具有管理能力？

其实这个话题有一点不好回答，为什么说不好回答呢？因为人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。

首先，他必须得管自己。其次，他还得管他必须承担的责任。

只要他在社会上有一个角色，他就得承担责任，一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下要取得结果的，你承担这个责任，你就需要取得结果。

我们怎么能判断一个人是不是具有管理者素质的人？总体上来讲，有 3 个维度。

第一个维度，他对责任、对目标承诺的能力。有些时候你会发现，有些人是很具备管理能力的，但是他不是特别能对目标或对责任去承诺，有时候遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要，所以这是一个问题。

第二个维度，他能不能发现别人的优点。作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我挺喜欢的。他说，管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。很多人可能不会当一个好的管理者，很大的原因就是他老是看到别人的缺点，这种时候你就没办法做一个好的管理者。

第三个维度，他自己的耐受压力能力和他的思维方式，也就是他个人的基本素质。一个特别能耐受压力的人，往往很有可能去当一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力，他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这 3 个维度来看就可以了。

新晋管理者需要加强哪些训练？

如果从管理者的角度来看，还要分层。

高级管理者承担的东西和责任都特别的大，可能对他的训练要求会不太一样。基层的管理者，以下几点会比较重要：

第一项， 计划管理能力。这一项是比较重要的能力，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。

第二项，沟通，他要能把意思讲清楚。有些时候，我们看管理者不好，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。其实管理者最重要的能力就是沟通，你指令要清楚，别人才能执行。

第三项，也是比较重要的，我们称之为复杂问题简单化。这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署？你能不能沟通清楚，让大家明白做什么？这两个占比会更高。但是它一样是一个很重要的要求，他得把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。如果他发现同时有六件事很重要，这时候他就要取舍。取舍的时候，不光是重要一个维度，可能还有时间维度、代价维度等等。复杂问题简单化，但是比较前两个它相对的占比小一点，因为他面对的复杂程度，没有高级管理者的那么高。

如果这 3 个能力的训练，放回到高级管理者，比重刚好调过来。对于高级管理者来说，最高的就是复杂问题简单化，第二个就是沟通，让更多的人相信他。

最近最热的应该是乐视，我觉得乐视的问题恰恰就在于他最得意的部分是错的。他一直讲他的东西你看不懂，他的生态战略就是前无古人后无来者，所以你看不懂，他也没打算让你看懂。

实际上，任何人，如果想成为一个领袖，你就必须大道至简，必须让让人家听得懂你、看得懂你。所以我当时给乐视的要求是，第一阶段描述不清楚就算了，你现在战略升级，那你就得描述清楚，要用尽办法把它描述清楚，因为只有描述清楚了，才有更多的人愿意跟你站在一起。

所以，基本上管理者的能力训练，就是这 3 个。理论上来讲，就称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层，它的占比会变，对更高级的管理者来讲，概念能力要更强，对基层管理者来讲，技术能力要更强。他们都共同有的是，你要让大家跟随你去做事，这就是沟通能力。

如何训练管理中的沟通能力？

其实沟通能力最核心的应该是，你要站在对方的角度说话，不要去专注于你的目的。

我写过一本书，《大学生的七项修炼》，改版之后叫做《高效能青年人的七项修炼》，为什么从大学生扩充到青年人？因为编辑看完之后，他们觉得很有用，很多公司的新员工入职都是用这本书。所以干脆就不叫大学生修炼了，直接就定义叫做高效能青年人。

其实我们在沟通当中，最直觉上的错误就是先入为主的概念，你会设定立场和答案，恰恰是这一点导致你没有办法倾听、没有办法去知道别人想什么，那你的沟通是不太可能有效的。如何能让沟通变得更高效？我在书里专门写了一章快乐沟通，其实也有蛮多的方法，任何一件事情，如果你特别需要大家去表达，你就尽可能的倾听不同人的说法。单就电梯这个例子，你至少心里知道，噢，原来一件事情实际上至少是有四种答案的。

所以第一个要求就是，你要学会倾听，而且是不要带自己的先入概念来倾听。

第二，你得站在对方的立场去想问题。如果你要站在对方的立场去想问题，那你就不要过多的去谈自己的目的。 在这里我也讲一个故事，甲乙修禅的故事，这个故事对我自己影响很大。

甲和乙去修禅，两个人都是烟鬼，50 天下来受不了，两人就约定去问师傅能不能吸烟。 甲进去问完之后，师傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙进去之后出来就吸烟了。甲就奇怪说是不是师傅偏心，就问他。

乙说：“你是怎么问师傅的？”

甲说：“我去问师傅说，修禅的时候可不可以吸烟？”

师傅说：“你已经在修禅了，为什么你的心还想吸烟呢？”

于是就挨打了。

乙很聪明，说，“师傅，我吸烟的时候可不可以修禅呢？”

师傅说：“当然可以了，任何时间都应该修禅”。

其实这是一个很重要的沟通角度。

沟通的时候，你的目的不重要，理解别人的立场才重要。当你理解别人的立场之后，你就很容易和他达成共识，如果你只是强压你的目的给他，就很难达成共识了。

当然，语言的表达也很重要，你得用人家能够听得懂的语言。像我现在是做学术研究的，学术研究的很多东西为什么大家都听不懂，因为你用的是学术语言。比如对企业来讲，他会说“我活下去最重要”，这就是企业的语言，而我们学术的语言叫“可持续性最重要”，这其实讲的是同一件事情。你要面对的听众不同，你就需要调整这个语境。

互联网环境下，年轻管理者的挑战有哪些？

可能不只是年轻的管理者，所有管理者都得面对。虽然现在组织很分散，人跟组织的关系好像变得更加动态，但你也会发现，平台的力量越来越强。

为什么平台的力量越来越强？因为现在实际上是一个影响力经济的时代，很多时候都是通过影响力来组织各种资源，这个影响力个体是做不到的。

组织之所以强大，就在于它有一些能力是个体不能具备的。如果个体完全能具备，就不存在组织这种形态了，而影响力很大程度上是依附于组织这个概念的。

所以说，表面上看是更松散了，但实际上平台的影响力会更大，只不过这个平台也是一个非常快的被迭代的过程。一个组织想保证它的影响力比以前要难，但是，个体想完全靠自己更难。

所以，如果按照这个逻辑来看的话，作为管理者，就要接受的这样几个事情：

第一，你要接受人是会流动的。如果你能接受人会流动这件事情，你可能就不会专注于怎么去控制人，而去专注于你怎么让这个平台的影响力更大。

第二，要从管理者的角度来看，他要有更大的能力来反向吸引人，他要更加包容，来吸引不同的人进来。

第三，他要很清楚组织未来的方向和吸引力。因为只有这个东西才能够吸引更多人。

反过来，刚才是他跟组织站在一起，如果他站在组织的另外一面，在这样的一种大背景下，他要想作为一个好的管理者，其实还是要考虑一个有竞争力、有影响力平台，而不是太相信他自己的能力，这是一个比较好的状态。

中层管理者如何争取老板授权？

基层、中层、高层，他管理的职责是什么。

第一种人，基层的管理者。他要做的工作就是保证输出的品质，因为他会影响整个公司的成本，他会完成公司的短期目标，他会对公司当期的盈利产生巨大的影响。所以基层管理者是管这几件事情，就是管品质、管成本、管销售额的完成、管当期的盈利。 某种意义上，对一家公司来讲，其实基层管理者是最重要的，如果他们差，那基本上公司就是差的。

第二种人就是中层。中层的核心责任只有两件事情，人力资源和内部效率。中层决定了整个公司的人力资源状态，因为中层面对的是所有人，所以就等于说，如果中层不强的话，整个公司全体员工的状态都不会太强。因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是，绩效的 70% 左右是由你的直接上司决定的，而不是由这个公司决定的。

所以你常常会看到，像华为这么好的公司也会有很烂的员工，其实他招进来的员工，起点能力是差不多的，为什么进来就变了，因为有一个不太胜任的直接上司。所以中层第一个职责是人力资源。

第二个职责就是公司的整个内部效率。中层实际上是决定这个公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率，还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是中层决定的。

第三种人，高层。高层实际上是决定公司的两件事情，第一是公司的整个长期发展，第二是整个投资回报以及市场的影响力。

我为什么先这么回答呢？

按照这个标准来看，你刚才说的中层，如果他这样考虑，就说明这个中层的这个定位是错的，那些问题不应该是他考虑的。

他身处在这个公司里，第一，他必须得接受老板做完的决策，不管对错；第二，他要做的是让上下的效率最快、沟通成本最低；他要支撑所有的基层，获取基层的绩效。

新手管理者要做好哪些心态准备？

对于管理者来说，有一个梯队训练。

一开始，你要先学会管自己，学会管自己最主要的是学会会跟别人合作；第二步，要学会管别人，管团队；第三步，学会管组织；第四步，学会当领袖。一般是这四步。

学会管团队，你就要知道团队的特点，团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。如果你知道团队这些特点，可能你就知道，新晋的管理者他要做什么了。

第一，他要学会服务于别人。以前自己一个人的时候，他完全可以不管别人，他就把他的业绩完成就好了，现在他第一个转变就是要帮别人完成业绩，这对他是一个比较大挑战。

第二，他要能协同大家，就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。

第三，他要解决问题。以前你搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情给你，那你就得去解决问题，但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如说：行行行这些你都别做了，给我做吧…… 你会又退回到前面那个业务员了。所以他必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。

第四，要学会按照规章制度来做事情。因为他是要带一组人了，所以他就不得不去学会那些章程、规定，也就是他所做的事情，都要有依据。即使你这些东西都搞定了，如果不合规还是不行，所以对他的要求就比较高了，要有规章制度，要按章行事。

当然，还有一个对新晋管理者的要求，跟高级领导者不太一样的地方就是，新晋管理者“就事论事”就可以了，就是觉得这件事该怎么解决，讲清楚，不用再琢磨后面的事情。但是高级管理者要“就事论点”，你得把背后的逻辑讲清楚。