“做5S管理实际就是花大把的钱买东西，只要钱花到位了，5S管理也就搞成功了”，就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂做说服工作。真的不花钱就做不了5S吗?
“做5S管理实际就是花大把的钱买东西，只要钱花到位了，5S管理也就搞成功了”，就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂做说服工作。真的不花钱就做不了5S吗?
西安航天发动机厂未开展5S管理工作之前，已经形成了一整套比较完善的现场管理方法。但在多年的运行过程中，经常会出现物资损耗过高，生产和装配过程中产品混料、加工产品在工艺流转过程中数量不清、批次不清、产生多余物，以及产品的磕、碰伤等低层次的质量问题，其中大多数都是人为因素造成的。如何保证在科研生产的过程中，所有的管理制度都能有效地执行，人员素质得到提高，是企业的当务之急。
经过大量的研究和实地调研，西安航天发动机厂决定开展5S管理。从聘请顾问师进厂咨询开始，5S整理、整顿逐步展开，同时各种风言风语也随之而来：
“我们这样老资格的企业为什么花钱请外人来搞管理?”
“处理不要物，把许多物料都贱卖了，真是败家子啊!”
“做5S管理实际就是要舍得花大把的钱买东西，就是要看上去很美，要上档次，才有现代化企业的气派。”
因此，许多人等着公司出钱更新办公家具、作业台、料架、工具柜……5S推进工作进展缓慢,就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂，希望厂里能给出一个合理的解释。
为了解决这些问题，企业专门召开了一次会议。厂领导率先指出：第一，西安航天发动机厂要想成为世界一流的航天企业，就一定要做好基础管理，花钱请顾问师就是把一流的管理技术买回来，为我所用。现在看来是花了一些钱，但从长远的角度来看，我们并没有吃亏，有了先进的管理模式，企业才能在竞争中立于不败之地，这是惠及子孙的大好事。第二，在不要物的处理上，我们制定了不要物处理程序，所有待处理的物品都要经过主管部门审核，在处理物品时慎之又慎。大家一定要明白，该处理的物品一定要处理，要腾出物品存放的空间和消除寻找物品时带来的时间上的浪费。第三，做5S管理，一定要发扬艰苦奋斗的精神，根据现有的条件因地制宜，物尽所用，决不能铺张浪费。
接着，顾问师对电视中硬件非常好的“现代化”企业提出了下面几个观点：
首先，许多看上去现代化的厂房、设备只是展示形象的。
顾问师曾在日本参观过许多世界著名的企业。有一次去某集团中一家硬件条件非常好的工厂，从接收物料、高架库出入库管理、生产计划、物料搬运、生产制造等全部都是计算机控制，加之激光制导搬运车、装配机器人等，显得十分现代化。感叹之余，问及集团共有几家这样的工厂时，企业回答只有一家，对外做品牌宣传、展示世界一流形象用的。这些装置投入高、维护困难，有一家用来展示集团形象足矣。
其次，重要的是企业文化及改善意识。
美、日、韩等许多国家的优秀企业从上世纪90年代末开始，舍弃看上去十分“现代化”的自动化流水线，采用金属管自己拼接成一个一个小型U型生产线，可以快速复制，灵活应对多品种、小批量、变化大等市场环境。这些自己拼接的生产线因为更能满足市场情况，被广泛使用。而国内有些企业最近几年走进了硬件“现代化”的误区：不把重点放在如何不断提高设备综合效率上;看到别人使用机器人、激光制导小车，也不管适不适合自己企业的情况，盲目引进，结果管理成本巨增，效益下降。企业管理水平上不去，指望硬件的投入来提高运作水平，这似乎有点本末倒置。
再有，管理水平的提升与硬件没有必然联系。
决不能说硬件差就不要、就无法提升管理水平了。如果平时不去努力培养改善的氛围并实践改善的方法，难道好的设备、设施导入后，大家就会努力提升管理水平吗?
就这些观点，与会代表进行了热烈的讨论，最后决定先由推行办拿出具体方案，尝试四个月，看看少花钱到底能不能产生良好的效果：
1.对办公家具、文件资料柜等进行合理调配。
作为一个国有老企业，工厂设备老化，办公用品陈旧。如普通加工车床大多数为上世纪六十年代产品，甚至还有五十年代的，办公桌、椅及柜、架也不同程度破损，表面脱漆。各单位的文件资料柜、货架、办公家具高高低低，各不相同。针对这种情况，5S推行办首先要求各单位对办公家具、文件资料柜等进行调配，将那些形状相同、高度相等的柜、架等集中，在视觉上达到美观的效果。
2.合理进行二次分配。
对各个单位提出的淘汰设备进行二次分配，最大限度地利用好这些设备的价值。最后剩下的没有部门需要的淘汰设备，交由物资回收公司处理。
3.修旧利废。
发动职工群策群力，修复了很多跑、冒、滴、漏设备。广大职工自己动手，对设备和办公用具的表面进行翻新，对实在不能使用的木制家具，拆除出板料，用于抽屉定位中的隔断板。
四个月很快过去了，效果让大家有点吃惊。例如，公司车队维修车间，以前又脏又乱，车辆维修地沟里油污厚厚一层;几个月下来车间地面刷上绿色油漆、工具箱整个空间都被利用上，打开工具箱各种工具一目了然，整个维修车间看不到一点油污或一件多余物品，全部进行定位放置。一有人去观摩，维修车间的老师傅就介绍自己是怎么进行改进提高的，自豪之情溢于言表。
看到没有花多少钱，只是花费了大量汗水与精力就让样板区域发生了这么大的变化，大家由衷地佩服5S真是个节约专家。
作者单位 西安航天发动机厂
第2关：推行人员推不动?
文/ 商 勇
“我感觉到压力比较大，每次一到那里去，不管是不是推行工作，总有人开玩笑说：嘿，S又来了。……又来S了!”推行的实际进度比预期滞后!关键还在推行人员对自身新的角色不适应，没有发挥部门推行员的作用。
记得几年前在青岛公开讲座期间的一个晚上，一位学员踌躇满志地来找我，说他所在的广西卷烟总厂计划导入5S管理，他是带着任务来学习的，回去要大力推行……几年后的今天，这位学员已成为企业管理部门的现场管理骨干!回顾和他所在的企业合作的过程，印象最深刻的就是那一张张鲜活的面孔在活动中的巨大变化，让我深深地体会到，5S的成效最深远的还在于人的变化……
广西卷烟总厂内部事前已经达成一致，要求坚决、彻底地贯彻5S管理。可是实际推行工作刚一开始，大家在推行人员的人选问题上就产生了分歧。什么样的人员适合作为推行人员加以培养呢?
经过深思熟虑，大家明确了标准，即先看心态，再看能力。5S推行方面的能力都需要培养，而好的心态与好的能力比较起来，能力可以逐步培养，心态则是经长期养成。如果一定要在心态与能力之间选择一个，那么就应该首选心态好的那个。
接着外派培训。问题又出现了，当时有人提出来，为什么不可以请进内训?企业领导予以坚定的否决，指出：我们请进来的培训还少吗?差不多每次都是签到的时候人多，到后面越听越少，这样的效果能培养出推行带头人吗?把推行人员送出去专门培训，一来可以减少干扰，保证安心学习，二来充分显示公司开展5S管理的决心!
推行人员的外派培训结束不久，5S项目如期启动。……一个月后，根据计划我们再次进驻企业，发现虽然很多推行工作都在开展，但都不彻底。推行的实际进度比预期滞后!
经过分析，我们认为关键还在推行人员对自身新的角色不适应，没有有效起到部门推行员的作用。为此我们特别召开了推行员座谈会。一开始大家都不太说话，随着话题的展开，推行员们一个一个发言了：
“我感觉到压力比较大，每次一到那里去，不管是不是推行工作，总有人开玩笑说：嘿，S又来了。……又来S了!”
“我也感觉很难做，明明是自己的文件资料，他非要说：你告诉我怎么做?你怎么说，我就怎么做!”
“××科的人员总是很忙的样子，每次去都说没时间!”
推行员的声音反映了目前在推行中遇到的各种心态问题：冷嘲热讽、刁难设障、拖延消磨、讲价要钱、消极事外。其实这些都是典型的“将简单问题复杂化”的心态，其本质就是最好不要做。面对这些心态所衍生的行为，推行人员置身其中，自身最明显的心态变化就是热情渐渐退却。
5S推行既要对事，也要对人。一方面，设备、用具、物资、文书这些具有相当技术性的硬件因素，往往对推行人员造成巨大的压力和困难。另一方面，他们还要面对人员、心态、氛围等软件因素。推行人员培养之所以难，在于他们必须直接面对这些困难，依靠自身的组织协调能力和管理技术，负责协调解决。
实践告诉我们，对推行人员的培养是有规律可循的，可以从心态意识和方法能力两方面着手。
一、推行人员的心态意识培养
推行人员自身在推行中的心态也会波动，常见的有：
一是畏惧困难。作为推行人员，5S推行不好要负责任，5S推行好了对个人也不一定有多大的好处，因此选择退缩求全、寄望“无为而治”是很自然的事情。
面对困难能够以积极的心态选择挑战十分重要，这包括有能力解决困难的信心、愿意承担压力的勇气、着眼长远利益的远虑。首先要给予能力上的训练，特别是实践锻炼，一个人面对处理过的问题会产生更强的信心。其次要给予制度上的支持，要让推行人员感觉到强有力的后盾，他们代表的是企业而不是个人行为，这样才会有承担更大压力的勇气。同时也要有意识地引导他们，推行工作对个人最大的好处是能力得到了锻炼，有利于个人职业发展，不应计较眼前得失。
二是缺乏行动。有些推行人员什么道理都明白，就是缺乏行动。5S是实践性很强的活动，推行过程更是实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的。缺乏行动至少会带来两个问题：第一，缺乏实地调查瞎指挥;第二，自身树立了错误榜样。如果大家都只往下传令而不带头行动，5S到基层就是一份“垃圾文件”，决不会有真正的行动。
督促行动比较有效的方法是日程计划和现场巡查制度，通过这些方法逐渐培养推行人员勤于行动的习惯。当然在行动过程中，如果推行人员能邀请到上级共同参与，效果会更好。
三是忽视细节。5S管理的特点就是细节，规范现场、精细管理都是从细节改善着手。比如有的推行人员检查工作总爱走过场，柜子也不打开看一看，资料分类也不抽样核对一下，更不与当事人交流运用中的细节，遇到有难度的地方，便催着赶快离开。
培养着眼细节的心态意识，需要运用大量实例训练，并在实践中加以指导。5S推行较好的企业中，有一些常出差的推行人员深有感触：以前我们对自己的问题没觉得什么，现在去别的企业，才发现对方现场的问题怎么那么多，有时甚至忍不住想客串指导一下。其实这就是因为推行人员自己的问题意识提高了，看细节的眼光变了。
四是降低标准。很多企业都宣称5S没什么，可是5S管理真正保持高水准却很不容易，这与推行人员降低标准有关系。不少企业在讨论标准的时候，往往群情激昂，一定要制订出高标准的文件，而到了实际检查评估时，推行人员却很难把握标准，结果是得分不低，水平不高。
五是不能彻底。不能彻底主要表现在对象不同要求不同，同一个屋檐下有好的也有差的。比如同样是车间，A车间比较配合，就多做一些，效果比较好;B车间比较反对，就放任其少做一些，效果差一些;C车间没有时间，不做就不做，结果没有效果。
不能彻底也表现在时间不同要求不同。推行前期大家还不了解5S，所以要求不高;推行中期5S评估要奖惩，会得罪人要求也不高;推行后期风头已过，要求自然高不了。不能彻底导致大家的要求越来越低，形成多做少做一个样的不良风气。因此一定要强调坚持，不断训练和督促推行人员坚持标准、彻底执行，以磨炼其意志，成就优秀的推行人才。
二、推行人员的方法能力培养
除了心态以外，我们发现推行人员很多时候面对一些具体的技术难题，缺乏有效的解决办法。5S涉及的细节多、现场变化大、工作需求多样化，前期的培训对推行人员毕竟只是起步，真正深入的培养还需要在实践中磨炼。因此，根据推行工作的特点，我们拟定了推行人员的5项基本能力培养：日常监督检查、现场问题的指正/示范、宣传教育、上传下达，成为联络的窗口、做员工的榜样。
这5项能力是推行人员有效履行推行职责的基础，根据这些能力的要求，重点通过推行活动的细节，带领他们找差距、找问题，让他们更清楚地感受到推行是对自身能力的锻炼。在中途适当的时机，我们又组织了一系列训练，与第一次外送培训不同，这次人员面更广，而且是带着问题学习，让他们可以逐渐胜任甚至超越自己的角色。
一个最明显的效果，就是推行人员工作的主动性和行动能力显著提高了，过去总是询问这里该怎么做才好，现在则说我是这样做的你看效果怎么样?经过一段时间的活动锻炼，推行人员队伍有了长足进展，一个更具能力和信心，拥有更强团队意识和成就感的推行人才队伍已见雏形。
作者单位 实至企业管理顾问公司
第3关：5S与生产，鱼和熊掌?
文/董 清
“大家都知道这是什么东西，为什么还非要做标识呢?是不是多此一举呀?我们这么忙、天天加班赶货，哪还有时间做5S呀。真要做的话，是否可以等我们闲下来再做?”
我昨天看到老总带领客户在现场边走边介绍现场管理取得的成绩时开心的样子，不由得想起了两年前开始推行5S管理的情形。
那时我们公司的现场管理还处于一种“无序的状态”，拿我们的话来讲就是还处于一种“手工作坊时代”。积压的物料像山一样堆满了仓库、车间，生产中仍然不断缺料、断料，因不能满足客户订单的需求而失去许多机会或多付出额外成本;品质问题不断发生，员工忙得像热锅上的蚂蚁一样团团转，即使这样准时交货率才50%左右;因为工艺没有标准化，导致品质问题常发，被客户投诉已经习以为常;部门之间、上下级之间到处存在扯皮和推卸责任的现象，而库存积压金额也越来越多，资金周转越来越不顺畅，生产场地被物料和灰尘所覆盖。因此，公司领导决定必须借助外力来提升企业管理水平。
顾问师请来了，首先就是“洗脑”。不讲不要紧，一讲马上就有部门经理提出来：
“大家都知道这是什么东西，为什么还非要做标识呢?”
“我们这么忙、天天加班赶货，哪还有时间做5S呀?!”
“我们以前没有做5S，不也逐步发展了嘛!”
各种疑问、不屑开始出现。一位副总也提出：
“我们现在最大的问题是提高交货准时率，你们能不能把做表面功夫的5S放在一旁，先帮我们尽快解决紧迫的问题?”
顾问师当即说道：“经过我们的分析，珠江光电交货迟的问题既有内部问题，也有外部问题。内部问题是现场管理混乱，即使有料都无法按照计划生产出来，外部问题是供应商管理失控，供应商数量太多。这两种情况都需要进行整理、整顿，只不过第一种情况用常规的5S方式，第二种情况要用信息流优化的整理方式，整理掉不良和没必要的供应商。目前我们必须要做的是把内部现场管理理顺，而5S是非常好的手段。”
接着顾问师把昨天在我们公司照的照片投影出来，一看这些照片全场都不说话了：现场东西乱堆乱放、通道不明确、料架上工装夹具没有任何分类及标识、设备上厚厚的灰尘……我感觉到自己开始脸红了，这些问题不是明摆着吗?顾问师又展示出5S优秀企业前后变化的照片，但许多人不太相信，认为生产时不可能那么规范、整洁。
怀疑归怀疑，顾问师仍然按照计划启动了5S。时值公司生产高峰期，许多员工不理解在这么紧张繁重工作的同时，还要进行“大扫除”，都不太愿意配合，许多管理人员也希望等工作闲一点的时候再来做5S。“鱼和熊掌不可兼得，又要看上去漂亮、又要维持这么紧张的生产，我们只能在鱼与熊掌之间取一样了”，这种想法我也同样具有。我把大家的这些想法报告给公司领导，公司领导与我们推行办带着这些疑问同顾问师们进行了沟通。
“走，我们去现场看一看大家在干什么”。
说完顾问师就带着我们去现场。首先到维修车间，看见一名师傅在一个抽屉中左翻右翻，花了一分多钟也没有找到想要的某型号的小螺丝。
“大家想想，安装一颗螺丝只需要几秒钟，而现在这位师傅找螺丝花了几十倍的时间。”
随后顾问师又带我们去了生产现场，指着一名正在取小推车的工人说：
“大家看，他把前面的车推开，取后面的车。如果我们明确了各个小车的合理摆放位置，他们就可以很快地取到想用的车，不需要这么搬来搬去了。”
紧接着顾问师拿起某设备停机记录本，发现有一天记着：待料停机25分钟，原因是仓库人员没有及时找到该物料。
“5S没有做好就容易造成工作差错。刚才几件事情表面上看工人都在忙，但他们忙得有价值吗?5S就是要大幅度消除那些不产生价值的工作，提高效率、减少差错、降低产品不合格率。5S可以减少空间与时间的浪费，培养员工遵守规定的习惯，让整个现场井然有序。你们说5S是给大家添麻烦吗?为了让一线员工支持5S管理，我们必须在几个月内把样板区建立起来，以事实说话。”
这一天的现场点评在公司领导与推行办中产生了巨大的震撼作用，董事长第二天在管理干部会议上明确表态：“要想成为一流的企业，必须打造出一流的现场。我们要找出问题所在，再忙也要克服。不换思想就换人!”
样板区攻坚战开始了。顾问师要求将工作台上的物品按规定摆放，员工们都认为这样似乎太夸张了，还是这么随手一放比较好使。顾问师问道：
“你能在三秒中内一眼看出工具箱中少了什么工具吗?”
“不可以。”
“但做了5S后可以。”
然后顾问师拿支粉笔在一个工具箱中放置工具的地方把工具的形状画出来，
“你按照形状来摆的话，每件工具都有固定的位置，伸手就能拿到想要的工具。而你原来需要东翻西翻，难道不影响工作效率吗?此外，假如不做5S，你今天请假，其他接替的人要花多少时间才能在你的工具箱中找到东西?我们人员流动率高，有没有计算过因为现场不规范，导致新人上岗、工作交接时产生多少时间浪费呢?”
“我再问你，你现在放在设备上的这把工具，有没有过从这里掉到设备里?”
“好像掉过。”
“这就是了。这个工具像起子一样是圆的，你随手放的话，完全可能不小心从这里滚动掉到设备里面去。原因是你没有做5S，没有明确摆放位置及防止它滚动的放置方法。一旦掉进设备里可能会产生许多意想不到的后果。”
包括我在内，在场的推行骨干们都被顾问师这种现场指导的方式所折服，我们推行办公室开始有了充足的信心。
随着5S活动的不断深入,顾问师用图文并茂的方法加以指导，我们渐渐认识到合理的区域划分、合理的摆放，既能防止产品误用、误送，还能消除找寻物品的时间，有效地提高了工作效率。况且清爽舒适的工作环境，还能使员工工作时保持舒畅的心情。何乐而不为呢!
一转眼四个月过去了，顾问师对样本区提出了更高的要求，将管理制度、管理方式用目视化的方法体现，所有物料，工具摆放，文件资料30秒内都可以找到。为提高工作效率让员工正确作业，我们用图片制作了操作指导书，标明操作重点注意事项，悬挂在明显的位置，将管理者的要求和意图清晰化，用图表的形式反映工作内容及进度，员工及管理人员可随时了解工作的状态，迅速快捷地传递信息及判断是否有异常。
半年以后，交货准时率开始提升。我们都不清楚为什么会这样，因为顾问师并没有进行如何缩短交货期的指导。顾问师笑着说：“5S能够加快实物流，实物流一快，制造周期就可以缩短，有效产出就高，自然交货准时率就提升了。大家想想，如果这台设备生产出来的半成品放在旁边一天，就相当于这批产品‘停止’流动一天。而5S要求‘三定’中有：定点、定量的要求，我们设定设备旁边不允许摆这么多半成品，这就加快了在制品的流动，自然制造周期就缩短了。”我开始觉得5S真的很神奇。
有了前六个月推行5S后，我们按计划又开始了其他的改善工作，此时推行起来感觉顺畅多了。
在短短的一年内，公司销售收入差不多增加了一倍，人员比上年度减少1/3，物料库存缩减1000多万。制造周期只有原来的1/4，准时交货率达到98%以上，品质得到了保证，设备故障、安全事故、客户投诉大大降低。漫步在生产现场，处处一尘不染，井然有序，与原来杂乱堆放，满地都是物料和尘土的现场相比简直是天壤之别……员工们通过营造自主管理的现场环境，养成了很好的工作习惯，形成了互相促进、共同提高的良好氛围。经常与一线工人聊天，问还有谁愿意回到以前可以随心所欲的现场时，得到一致的回答是“绝不!”。原来鱼和熊掌我们都得到了啊!
作者单位 广东珠江光电公司
第4关：氛围的鼻子也能牵?
文/商 勇
高层：开会时表示很重视，实际中缺乏行动。
中层：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。
基层：聊天来劲，抱怨来劲，无所事事来劲，就是工作没劲。
谁都知道“本性难移”，5S管理着眼改变企业中全员的职业习惯，难度可想而知。比如推行中，各级干部员工都有自己对5S活动的主观看法，并且转化成各种“声音”，容易形成拒绝5S深入的潜氛围……氛围，这股看不见摸不着，而又弥漫于企业每个角落的神秘力量，该如何牵住它的鼻子，助力良好环境的营造呢?
取得全员的认同与支持
1.高层真正重视难。高层主要是说到重视容易，真正做到重视难。开会时可以表示自己很重视，但自身却缺乏体现重视的决策，没有去建立5S管理与中长期方针目标的联系，容易给下属以搞搞运动而已的误解;也有一些高层领导团队对5S管理的理解不一致，再通过日常行为传递出不和谐的信息，极容易让下属观念产生分裂;还有的高层没有投入一定的时间实际参与到活动中去，造成对推行工作的直接支持不够，比如很少到现场去实地看一看。
2.中层习惯意识难。中层的难处在于事情多，难分主次，长期下来很容易形成应付心态。轮到5S推行也不例外。有些干部总是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。现场大量问题无人问津，中层自己对现场改善无动于衷，这样的行为影响了一大批员工。
3.基层工作倦怠难。工作倦怠形象地说就是“聊天来劲，抱怨来劲，无所事事来劲，就是工作没劲”。基层氛围最大的阻力，就在于工作倦怠造成的积习。推行人员在工作中遇到不少员工表现出习惯性的抵触、不满或敷衍情绪，其症结就在于工作倦怠。取得全员的认同与支持，就必须对各层次人员的心态进行梳理。对推行工作而言，一个一个去做思想工作是行不通的，时间不允许，辩论也未必就能说服众人。因此应先动员大家行动，不管观念如何，一旦见了效果，不同的声音就会趋于一致。
建立稳定的长效机制
建立制度是稳定推行氛围的重要因素，它从制度上形成对5S管理的长期支持。稳定的长效机制应该包括以下三个方面：
1.责任机制。责任机制解决谁负责的问题，就是5S管理的任何区域、任何问题都可以明确责任单位和责任人。在此要特别强调推行组织的稳定性。我们遇到过一个企业，推行机构经常换人，工作没开展几个月，人已经换了几批，我们每次去都要跟新的推行人员交流指导，每次都要从零开始安排，效果可想而知。另外，企业不要将推行机构长期作为临时机构设置。可以成立专门的推行办公室作为正式机构，也可以在现有企业管理部门中增设推行工作一职。
2.竞赛机制。竞赛机制解决做得好不好的问题，就是明确怎么做是被鼓励的，怎么做是不被鼓励的。竞赛机制包括评估标准、竞赛规则和奖惩制度。
评估标准是竞赛的基础，也是希望通过竞赛机制传递的信息，即企业认为什么是好，好的尺度是什么，什么是不好，不好是因为什么地方没做好。评估标准不在多，因为各区域情况不一样，适合自己的、大家普遍认同的就是合适的标准。
竞赛规则是竞赛的活力，好的规则可以吸引更全面的参与。只要是吸引人的公平竞赛，都可以尝试运用。
奖惩制度是竞赛的动力，通过它明确告诉大家做好了和做不好有什么不同。奖惩在于是否及时兑现承诺，以及能否始终如一。有的企业在前期推行时为了调动大家的积极性，把竞赛奖金设得很高，结果发过一次奖金之后觉得经济投入太大，就不再有第二次了。在5S推行中，我们不建议企业过多使用经济处罚手段，也不建议用短期的高奖金刺激短期行为，其实积极的鼓励加上小额且长期的奖励，才更具有长期的效果。
3.育人机制。我们常说一张白纸好作画，培养5S人才如果从入职教育就开始，是最佳时机。优秀的企业之所以拥有源源不断的现场管理人才，很大程度上是因为这些人刚一进入企业就受到良好环境的熏陶和教育，自然而然就将好的观念和方法吸收成为自己的习惯。
活用各种宣传教育推动的方法
广泛认同和制度所营造的氛围，如果不能活用宣传教育推动的方法促进，效果也会打折扣。
1.宣传方法。活用宣传方法的关键在于形式上不呆板，内容贴近员工。样板示范是宣传的重点，其水准高低、效果是否明显直接影响到能否触动员工，都需要结合推行过程进行实时更新，是结合各种活动的展示园地。
2.教育方法。活用教育方法的关键在于立足实践、言传身教。长期素养教育的目的在于提高全员的整体素质，需要企业有意识地收集问题点素材，然后制订培训计划，分类开展观念教育和实践改善训练。
3.推动方法。推动方法更加灵活，没有固定模式，关键在于调动员工的热情。没有人喜欢枯燥空洞乏味的活动。1999年到国外研修时，外企现场有一段文字让我印象深刻：“把复杂的事情变得简单，简单的事情变得有价值，有价值的事情变得有乐趣!”让有价值的事情简单而有乐趣的完成，也许才是营造氛围的关键。
作者单位 实至企业管理顾问公司
第5关：持续改善难上难?
文/聂云楚
“谁相信世上有那么一种药，吃了一次以后就百病不生，长命百岁呢?”
“一天改变不了一个人，一个月也不可以……通过坚持，5S才能融入到企业文化中。所以它是一项需要长期坚持的工作，只有起点，没有终点。”
2005年6月，正是深圳流火的季节，我迎来了两位来自大西北远征集团的客户。
该集团是西北地区的大型国有企业。为了提升现场管理水平，集团从最基础的5S开始着手。一开始，他们大刀阔斧地推行了三个月的5S，现场变化很大，上下都很振奋。三个月活动结束后，成果的维持主要挂靠在企管办负责。两位客人正是远征集团企管办的邓部长和5S工作的具体推行负责人张主任。
“那后来出现了什么问题呢?”我当时问他们。
“在我们考核的时候，一切都很好;一没有考核时，现场又乱了。”张主任回答。
“上次老总带着客人来，兴冲冲叫客人随便打开工具柜看。客人真的打开了，却发现工具柜里工具放得横七竖八，还搁着员工没吃完的面包牛奶!老总和客人都很尴尬。我们自己也在考核中经常发现这样的问题，觉得这样下去不是长久之计，所以就直接飞过来请教了。”邓部长跟着补充。
我一一看完了所有的资料，然后问两位客人：“在推行5S的整个过程里面，有没有想过考核、奖惩和管理之间的关系?”
在5S的推行过程中，企业很容易陷入一个怪圈，就是全体员工动手，大扫除或者收拾一通后，就认为达到了5S的要求，然后就制定相应的考核、奖惩制度来维持，以为从此可以一劳永逸了。
我次日随同两位领导飞到远征集团进行现场调研。调研过程中,最有意思的一次是在现场碰到了一名员工，当我打开工具柜拍照时，他很警惕地跑过来问：“你是哪个部门的?为什么拍我的柜子?”听我解释了是来现场调研时，他很不好意思地咕哝了一句：“平时你们都是星期五才来检查的，今天改了时间也不通知一下。”
现场诊断的结果和我初步推测的基本一致，主要存在以下几个问题：
一是没有认识到5S是实战的管理技术，在强管(考核和奖惩)之前，应该先理顺(标准化)关系。考核、奖惩是建立在现场管理水平已经提升到一定程度，需要固化维持的基础上的。要使考核、奖惩能够顺利进行，首先就要深入开展彻底的5S活动，充分应用各项5S管理技术，使现场管理水平提升到一定的高度，才能保证后续考核等工作的顺利进行。像工具的放置(见下页图)，最早使用的是5S“描形定位法”，描形很简单，但是实际使用、维持却很困难，随着5S工具定位技术的进步，现在基本不使用了。针对描形定位法的弱点，发展了第二代定位技术——“凹槽定位法”;随后又出现了第三代“条隔定位法”，维持就更加容易了。
二是没有认识到5S是全员参与的管理活动，仅靠个别职能部门通过考核来维持是不够的。在5S推行初期，远征集团上下一心，全员参与，取得了很好的效果。在维持固化时期，远征集团却仅仅把工作丢给企管办去考核，这十几名工作人员个个身兼数职，而对上万名员工的大厂，具体落实5S工作确实有心无力。最后全公司形成了“前面应战(应付检查)，后面备战(提前应对)”的局面，互相通风报信，就像老鼠和猫在游戏。
再有就是没有认识到考核制度合理化对实施的重要性，做得好是应该的，做不好就要严厉处罚，打击了所有员工的积极性。其实企业所有的工作，员工做好是应该的，做不好就要受到处罚，从道理上讲好像行得通，实际工作中却会出现很多问题。如果做得好的员工没有得到肯定，他们就会失去继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以，大家都仅求自保，公司将会怎样呢?
针对以上三类问题，我们提出了一系列长效建议，得到了邓部长等公司领导的全面采纳，并且计划用六个月的时间来全面开展5S活动。
六个月中，远征集团请我们协助做出各种5S样板，在学习样板的基础上自行全面展开。公司重新设计修订了评价考核制度，以奖为主，以罚为辅，对于5S工作有改善和提高的部门，更是重奖。同时在激励中体现公平，不吃大锅饭，谁投入越多，得到就越多。
六个月后，5S管理取得了巨大的成功，员工从原来的抱怨、怀疑、保守的阴影中走了出来，真正感受到了什么才是“爱厂如家”。
随着5S推进逐渐深入，公司还要将5S作为企业文化融入到每个员工的心里、每一个动作和操作上。这时的企业文化，是实在的、可操作的，并且得到了完善和升华，同时更给5S的持续推行提供了无所不在的保障。
2006年7月，我应邀前往远征集团回访，孙部长和张主任很神秘地问我：
“有没有一个长效激励机制，激励每位员工都能自觉执行、提升5S?”
“谁相信世上有那么一种药，吃了一次以后就百病不生，长命百岁呢?” 我笑着反问。
“一天改变不了一个人，一个月也不可以。通过一年的坚持，能够让员工养成意识;通过三年的坚持，能够让员工养成良好的习惯;通过十年的坚持，才能融入到企业文化中。所以5S是一项需要长期坚持的工作，只有起点，没有终点。”我慢慢跟所有领导解释。
“那么如何才能长期坚持下去呢?”邓部长又问。
我看着他们疑惑的眼神，又提出以下建议：
* 荣誉责任——不断前进，不再回首
5S推行一个阶段后，员工通过亲手改善，亲身感受现场的巨大变化，自己工作起来身心更加愉悦。这个时候可以举行一些授牌和星级评比方式，把责任、信任、荣誉交给员工。让员工从被动到主动，积极完成自己的工作，不断改善，不断前进。
* 日日新鲜——方法技巧月月变
天天强调5S，是很烦闷和枯燥的事情，可以每个月进行一项主题活动，如寻宝活动、工具柜大献宝、知识抢答竞赛、吉尼斯活动等等，使员工保持浓厚的兴趣和新鲜感。
* 创意分享——5S的动力加油站
一个好的创意，可以解决很多原来的棘手问题，达到意想不到的效果。通过员工积极开动脑筋，自己动手，自己设法解决问题，并互相学习和分享，能够不断撞击出新火花，带动整个活动走向更高层次。
* 制度如宗教——让5S成为工作习惯
好的方法，要不断地传承下去，就必须标准化成制度，坚持执行，直到成为工作中的一部分。5S也是如此，在推行过程中得到的宝贵经验，如果不加以提升总结，标准化成制度，让更多的人受惠，那么前期的辛苦就没有意义。企业要把5S当成一种宗教，形成制度后，虔诚狂热地坚持下去，直到成为工作习惯。
* 评比考核——持之以恒是关键
坚持5S比推行5S更难，仅靠部门干部和员工的自觉意识远远不够，还要坚持用评比考核时时督促。要根据成绩优劣，在工资或奖金上有所体现，引起大家的重视。
* 精益革新——让我们做得更好
从现场管理的角度看，要彻底维持5S成果，就必须彻底解决问题，防止再发。如要彻底做好整顿，就要现场不摆放等待的物料，这需要从生产体制上革新，如精益革新，才能彻底解决问题。所以，我们必须追求更高更新的管理方法，才能做得更好。