企业如何激励“小白兔型”员工？

小白兔员工属于这样一类人：与世无争、人畜无害，没有明显的缺点，但是也没有明显的优点，自愈能力极强，自我保护能力极强，进取心很小，工作时间上下班都不迟到，但是效率也不高，主要心思在自己的爱好上面。

一名小白兔员工的辞职始末

小王综合素质不错，入职后负责公司的后端工作。后端工作主要就是配合前端销售，工作重点明确，讲究沟通和流程。这个工作做到三点就可以非常有效：充分沟通；推进项目进度；自己遇到处理不了的问题找领导去协调解决。

小王经培训之后上岗，进行一些非重点客户的推进工作：

第一周

很多项目处在搁置阶段，没有实质进展，有可能是新接手的原因，所以领导安排他写了一个总结，以了解他的进度和问题，也让小王自己梳理一下手头工作。同时按照后端的要求，进行项目进度表、周会议的汇总工作。

第二周

小王有进步，但是沟通方式不好。一是害怕犯错，怕暴漏自己沟通中的一些问题，所以喜欢用聊天工具问前端问题，前端销售习惯电话沟通，要么回复不及时，要么就干脆不回复；二是同一件事反复问执行人员，导致执行人员很多抱怨。小王日报、周报的反馈内容合理，但是项目描述不清晰，进度明显落后。

领导给小王提出了解决办法：周末加班梳理。带着前端同事与小王在一个比较安静和放松的状态下，将客户情况梳理一遍。建立工作备忘表，使得前后端都能够按照进度了解工作进程，同时也简化了工作流程。加班后还给小王开了一个“吐槽”饭局，让他当着销售的面讲了一些自己心中的苦，以及对于团队的建议，使得前端人员对于小王有了一定了解和好感。

第三周

领导决定给小王空间，让他放手去做，并且准备好了犯错的心理预期。但是这周小王没有犯任何错误，也没有任何明显的进步。小王学习能力并不强，上周积累的一些东西，有些又遗忘了。旧的项目没执行完新的又来了，小王有些应接不暇。而基本上现有的流程和必要的知识点都反复培训了，后端如果沟通效率高，很快可以完成工作，难度并不高。

第四周 

由于这个组的后端不给力，一些前端的同事就绕过后端直接跟进客户的执行。所以实际上客户推进依然进行，小王的周报也能体现客户推进的结果，但实际不是由他做的。

对于小王采取激励的方法已经不太奏效，他很忙碌，态度很好，但是就是不出活，工作停留在表面。领导决定换个方法，这一次要逼到死角，看看能否释放出他的潜力。

结局

领导让小王下周一早会第一个汇报工作进度。果然，他准备得不理想，汇报缺乏条理，项目进度不清楚。由于前端销售对流程也有所了解，基本上小王一旦说错一句就可能被质问，但令人惊奇的是他依然淡定，态度很好……看来压强也不起作用。

束手无措之际，领导找与其合作的同事研究对策。一些比较有进取心的同事会选择周末到公司，解决一些这一周内没有处理完的工作，这类同事一般进步都很快速。但是小王极少加班。所以干脆再给他点压力，工作日放了两天带薪假，让他好好思考一下问题。本意还是留人，毕竟培养人不易。结果两天带薪假之后，小王提出了辞职，领导也没有挽留。

“小白兔”如何变“猎犬”

首先，领导者一般都可以及时发现那些具有明显缺点的员工，但是往往会忽略那些没有明显缺点的人。

那些没有明显优缺点的人，往往比具备明显优缺点的人更难激励。我们过去讲短板理论其实是有偏颇的，一个各方面都很短的水桶很难多装水，而一个拥有长板的水桶，因为有一个支点，你可以围着这个支点加板子，加铁丝，这样它就能变成一个很能盛水的大水桶。

其次，小白兔型员工一般追随力都很弱，追随力是主观能动性的重要体现，是自己积极主动进取的内在动力。

内在的追随力，相对于外在赋予的“领导力”与“压力”，就是主客观的区别。主观没有追随力，客观的外力都会被一一化解。培育追随力是很困难的，有时候需要较强的刺激，有时候需要较强的压力。

更为关键的是，小白兔型员工有自己的成长环境，可能是习惯性的拖延症，也可能是习惯性的自我保护，更有可能是习惯性的低效率。从成长环境而言：每当遇到挫折的时候，小白兔型员工就会寻找安慰剂，对自己说：“没关系，我尽力了！”这就如同一场拳击赛，在没有被逼到死角时，每个人都愿意选择那个自己适应和舒服的区域。出色的拳手在被逼到死角的时候，勇气却有可能被极大地激发出来，爆发出巨大的战斗力，从而战胜强大的对手。

这可能就是华为喜欢招募寒门子弟的原因，因为要赚钱养家，要还贷款，就只有拼了命保住工作，因为没有选择，所以比较容易被激励。甚至可以这样讲：小白兔型员工一般家庭条件都不会太差，生活负担并不重，但是未来有可能会遇到真正的艰难，“小白兔”也有可能变成“猎犬”。

第三，小白兔型员工是可以被激励的，但是需要付出时间和较高的激励成本。

对于创业公司来讲，雇用一名“小白兔”员工存在风险。创业期的公司本身就具有较强的不确定性，成本压力也非常大，对于快速成长的要求极高，导致创业公司没有足够的时间周期来培养小白兔型员工。创业公司早期一定要避免小白兔型员工的存在。

对于发展期和成长期的企业，如果能够形成具备感染力的企业文化，那么有可能实现小白兔员工的转化。比如早期的华为、发展期的阿里巴巴，这些成功的企业背后都有极强的企业使命感，这时候的企业家精神已经不仅仅存在于企业家自身，还存在于大多数的员工之中。

阿里巴巴在员工入职阶段会进行强有力的集体培训，不仅传递阿里的文化，还有对承受压力的训练，以及潜力的开发，进而形成统一的群体意识，这点是阿里真正的核心竞争力。

这种激发潜能的开发训练从长远来讲是低成本的，首先这不是拿工作开玩笑而是入职前的演练，其次群体的效果比自上而下的主观压力更加有效，这种力量会将入职者逼入死角，从而爆发出真正的潜力。潜力爆发之后形成长板，进入一个激发状态，之后再进入工作就比较容易被激励。而对于很难激励的员工，企业也能够提前发现，做好应对。