只有在观念上主动，在能力上实现能动，在执行上付诸行动，推动和驾驭变化，企业才能避免危机，把握商机，从而实现“动成长”。
只有在观念上主动，在能力上实现能动，在执行上付诸行动，推动和驾驭变化，企业才能避免危机，把握商机，从而实现“动成长”。
13年前，刚从大山中走出来的祝义才还只是一个再普通不过的清贫的大学毕业生。当他怀揣着200元积蓄，作为一个创业者真正置身“商海”时，才发觉自己真的是“一穷二白”：既无资金，也无管用的社会“背景”。当时在他的心里只有一个信念，如果可能，就走在时代的前面，如果不能，也绝不要落后于时代。13年来，国内同类大小品牌或败或亡，雨润却一路笑傲江湖。据国家权威部门统计，雨润集团低温肉制品的市场占有率已连续8年保持国内同行业之首。祝义才也从名不见经传的创业者变为手握78家分公司、横跨5个产业的雨润集团掌门人。
雨润的DNA密码
在富豪榜被不断炒作，同时又有人纷纷落马的今天，雨润崛起更鲜活的意义还在于，这个企业每一步都非常稳健，既无绯闻也无败笔。对此，已连续两年入选《福布斯》富豪榜的雨润集团董事局主席祝义才，却轻描淡写地说了一句：“赚钱不是目的，做人和做事才是关键!”而将诚信作为经商从贾的道德规范，正是祝义才获得成功的要诀所在。
祝义才出生在安徽桐城一个农民家庭。家境的贫困铸就了祝义才顽强的毅力和不甘认命的个性。半工半读到大学毕业后，祝义才被分配到安徽省交通厅属下的海运公司吃“皇粮”。太多的苦难和家庭的贫困，使他早熟。工作还不到一年，因“害怕坐在办公桌前慢慢老去”，年仅24岁便抛弃“皇粮”，怀揣200元钱辞职下海了。
200元钱能做什么呢?经朋友指点，祝义才把目光投向了当时利润很大的水产品交易市场。时间不长，他就与水产摊的小CEO们混熟了，也知道了做水产品出口的利润比一般交易要高得多。一个月后，他便摸了个“门儿清”。他灵机一动，便有了新的主意：决定把“散户”组织起来，准备集中向外贸公司供货。
为此，祝义才买来一本电话号码簿，从中找到一家做对日贸易的水产公司，壮着胆子单枪匹马“杀”过去，请求为其供货。在连吃三次闭门羹后，对方终于拗不过他，勉强答应让他试试看：“小伙子，你的认真和执着劲，让我彻底服了。你拿样品来吧!”祝义才欢天喜地地跑回水产市场，跟朋友赊了几只上等的虾蟹做样品，恭恭敬敬地呈送到外贸公司。一波三折后总算顺当，经理终于认可了样品。
为打消对方的顾虑，祝义才还主动要求送货上门，验货后付款。他下海以来的第一份批量订购合同，就这样签订了下来。此后半个月里，祝义才廉价租来了一辆大三轮车，拿着订单到水产摊去赊货，然后一车一车地送到水产贸易公司。为使货物保鲜，车上装满冰块，而他自己就坐在满是冰块的车上，经常冻得腿脚发麻。辛苦了半个多月，订单完成，祝义才仔细一核算，结果令他大吃一惊：赚了10万元人民币!第一次的成功，极大地鼓舞了祝义才。接着他又拿到了省内外几家大公司的订单，其信誉也在水产市场传扬开来。
财富聚沙成塔，好景由此开始。因为经营诚信，订单纷至沓来，祝义才的水产生意越做越大，当年就掘得第一桶金：销售额达到9000多万元，净赚了480万元!这种超常“跳远”式经商的传奇经历，为他后来更大的商业运作奠定了坚实的基础。
此时的祝义才做贸易正是春风得意，收获颇丰，且前景诱人。但志存高远的祝义才又一次“不安分”起来。开始感到惶恐：“做贸易，我不踏实。我无法做出自己的品牌，贸易做得再好，我也只是个中介。干实业才能算人生事业。我得创立新的项目，拥有新的市场。” 1990年底，祝义才突然决定放弃做得顺风顺水的水产品贸易。
几天之后，只背着一个小包的祝义才独自踏上旅途。整整4个月，他周游大江南北，沿着长江对上海、南京、武汉、重庆等20多个大中城市进行市场考察。迈进近千家大小商店，走遍无数的大街小巷后，祝义才发现：市场最大的需求莫过于人的吃穿用住行，而“吃”则是首当其冲。
此时，在北京、上海、南京、武汉、重庆等大中城市，市民的口袋刚刚富裕，对肉食品的需求渐渐增大，而当时市场上以高温肉制品加工方向为主的“双汇”、“春都”等品牌已经非常火爆，竞争也已是硝烟弥漫。但祝义才没有盲目“跟风”，生产当时市场红火的高温火腿肠产品，而是首先选择走出国门，到欧美等经济发达国家进行实地考察和取经。
经过反复对比、论证，他敏锐地发现：低温肉制品的营养保留度更高，更能保持原有的鲜味，在不少发达国家已成为加工肉食品市场的主流，在国内尚没有进行工业化生产，只有在涉外宾馆才能享用到。他坚信，随着现代城市的发展，低温肉制品很快就会走上中国百姓的餐桌。选择几乎无人涉足的低温肉制品市场，这无疑蕴含着广阔的发展空间，祝义才数亿元的产业基石也在那一闪念间奠定了。
雨润的极速配方
兵贵神速。1991年3月，祝义才回到合肥，投资450万元迅速成立了华润肉食品加工厂，从设备安装调试到投产仅用了15天时间，自行研制的红肠系列肉食品也迅速在当地打开局面。
然而恶劣的投资环境，使得华润经营了大半年，利润几乎为零。祝义才第一次尝到了难言的压力与艰辛。为了寻求实业更好地发展，祝义才看中了地理位置四通八达，消费层次较高，政策环境宽松，思维观念先进的江苏南京。1992年12月祝义才决心变卖机器设备，携资300万和数十位一起艰苦创业的员工，落户南京雨花区沙州乡，开始了他的实业战略工程。35天后，南京雨润肉食品公司正式建成并投产了!迁址南京，一切变得顺利起来，南京市政府的礼遇让祝义才没有了后顾之忧。
选择了“朝阳产业”，有了好的产品，并不等于市场会送上门。面对当时市场上“双汇”、“春都”等几大高温肉制品品牌的压力，祝义才决定“避实就虚”。他首先成立酒店部，专攻酒店市场，虽然酒店销量小，但全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数目了。一年多坚持下来，竟也拼下了2000多万元的市场。
随后，为了让雨润产品走上百姓餐桌，祝义才开始大规模公开招聘业务员，全面进军副食品店，并提出“诚信、毅力”的营销四字方针。以诚信做事，就能巩固所建立的网点，形成良好的口碑和美誉度;以毅力做事，就能广建营销网点开拓市场，感染客户，扩大销售。一次，一个业务员在与一家副食品店结帐时，店主多付了5万元货款。祝义才得知后，亲自带着业务员上门退款，一时在商界传为美谈。祝义才把自己诚恳诚实的个性贯穿到雨润经营的始终，同时也带来了意想不到的收获。“有这样人品的CEO，产品肯定错不了”。许多商店纷纷打来预付款要求进货。在以诚信建立网点的平稳心态下，这种销售方式持续了很长一段时间，销售额也从1993年的800万上升到1994年的2000多万，雨润的产品得到了越来越多消费者的认知和喜爱。
1995年，祝义才决定大胆走出南京，攻占全省甚至周边省市。在江苏全省，祝义才同样运用“蚂蚁啃骨头”的策略蚕食市场。他在部分地区实行代理商制，甚至一度采取超常规的营销策略：为了刺激代理商的积极性，视不同区域，向一些地区的代理商免费赠送首批价值1～5万元的货品，条件是以雨润规定的价格上柜销售，销售全部收入归代理商所有。这一营销策略有效地提高了雨润品牌的知名度和美誉度，与代理商长期的互惠互利关系也随之建立起来，这种让利于经销商的策略，使得雨润每推出一个新产品，都能够迅速地实现理想的铺货面和到达率。
此时，中国的超市业蓬勃兴起。祝义才马上认识到：“农业要入世，必须先进入超市。中国农产品如果连超市都进入不了，就不可能打出国门，参加国际竞争。”而这一新兴业态与雨润的发展也正好合拍，于是在第一时间迅速抢占这一新兴业态，超市开到哪里，雨润的货就跟到哪里，合理地弥补了产品销售网络中的空白点。
1996年，雨润销售额突破亿元大关。一城一地的得失，已不能满足祝义才的雄心，拓展上海甚至海外市场一直是祝义才的梦想。为此，祝义才制定了新的目标：“一年占领华东，二年覆盖长江以北，三年走向全国”。
然而上海市场绝非轻易可得。1994年上海八佰伴商场曾同意雨润产品进入其超市，但提出一个难以接受的苛刻条件，即雨润产品进场必须全部换上八佰伴商标。对于这一要求，祝义才断然拒绝。“我们虽然失去了一次进军上海乃至海外市场的机会，但保住了雨润这一国产品牌。”祝义才随即提出了“小店包围大店”的营销战略，采取迂回方式，先从副食品店和小超市做起，逐步打开局面，待雨润品牌逐渐深入人心后，以其过硬的品质形象再进驻大商场。两年之后，雨润在上海的市场占有率不断攀升，雨润也逐步占领了华东市场的制高点。
祝义才在占领了江苏全省和上海的市场后，开始实施攻城略地的计划，着手梳理和健全现有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在各地建立了300多家销售办事处;组建培养出一支近2000人的精干销售队伍，软硬件均属国内一流的自建营销网络基本形成，并与原有的代理商体系融为一个密不可分的整体。
商家在营市利人的同时从中获取合理利润，本无可厚非。但如何看待义利关系，是见“利”忘“义”，还是“取予有义”，则是考验和衡量商家职业道德与商业理性的标尺。1997年，贵阳市副食品中心和香格里拉饭店来函要求购买几十公斤的肉食品，量小路远，所获利润还抵不了运输成本，祝义才却认为这是开拓西南市场的一次绝好机会，并派人将货品空运至贵阳，客户深受感动，不久就寄来要求每月供应40吨雨润产品的订货单。
时至今日，几乎每个区域的市场，都有雨润针对当地消费者口味的主打产品。到2005年底，全国65%以上的四星级和五星级酒店都选用雨润的产品。根据世界品牌实验室的评定，雨润的品牌价值达26.7亿元。祝义才也坐上了国内低温肉食品市场的头把交椅，企业综合指标在全国非公有制经济500强中排名第25位。
雨润模式的深与宽
1996年，祝义才的南京雨润肉食品公司生产的低温食品系列深受市场欢迎。工厂24小时满负荷运转，产品仍处于供不应求的状态。扩大生产成了当务之急!
而邻近公司的南京罐头厂已连续停产5年，这家曾辉煌一时的国家一级企业，原来产品主要销往原苏联和东欧各国，但随着1990年的那场政治体制巨变，这个市场已不复存在，从来不担心销路的南京罐头厂顿时陷入危机之中，超过其总资产7000多万元的负债让它难有翻身之日，破产清盘指日可待。掌握这一情况后，祝义才计划出资重组南京罐头厂。
消息一传出，顿时炸开了锅：朋友们纷纷打电话来劝阻; 罐头厂的许多职工不接受民营企业，阻力很大; 雨润的部分干部对这种“自找苦吃”的举动也一时难以理解。然而，凭着坚定的信念和深入细致的沟通与交流，祝义才还是促成了这一并购项目。
1997年7月，南京罐头厂更名为南京金福润食品有限责任公司并全面投产，当年5个月销售额就达到9600万元，赢利500多万元，超过了南京罐头厂年销售额7000多万元的历史记录。
重组南京罐头厂的成功，让祝义才深刻地认识到：濒临倒闭的国有企业，其潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略以及对市场的把握，应该可以很好地嫁接，这将为民企的迅速发展壮大提供一种前所未有的机会。
祝义才开始以此为契机，着手规划“未来蓝图”，为自己的事业划一个同心圆。接着，祝义才趁势前进，加速企业扩张步伐。自1998年开始，相继在全国各地成功重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业25家，盘活闲置国有资产6亿多元，并投资12亿多元加以改造。并且，每次重组破产的国有企业，都实现了当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年赢利的神奇成效。同时，他抓住国家“西部大开发”、“振兴东北老工业基地”的历史机遇，将生产基地遍布神州，完成了企业在全国谋局布点的战略目标。
雨润的增值性创新
“创新则生，守旧则亡”是祝义才常常挂在嘴边的一句话。在他的骨子里，总是活跃着一些“不安分”的基因。
祝义才始终保持着“下海”之初的冷静和远见。他很早就采取“公司+农户”的模式，在江苏、安徽、四川等农业大省建立了数个畜禽良种基地，保证生产原料的质和量;销售方面，1994年就采用专业化程序和内部网络进行物流调度指挥，形成全国性的生产、运输、销售、服务网络;在企业内部，他聘任高校教授、博士在假期来公司为员工授课，指导生产经营，有的还被聘为公司的长期顾问。2001年底，雨润食品产业集团，还被国家人事部批准设立“博士后工作站”，保障了企业的技术优势……
主业的稳固发展，使祝义才更有信心吹响多元化进军的号角。在充分论证和人才积累的前提下，雨润开始进入酒店、地产、旅游、商贸、投资等行业。2002年，祝义才在香港买壳上市，掌握“东成控股”的控股权。而最让证券业界注目的是，2004年11月30日，雨润旗下的江苏地华举牌南京中商，并不断增持公司股份。经过十几次收购之后，截止2005年9月30日，其累计持有南京中商流通股占总股本的24.23%，成为南京中央商场的第一大股东。
更加久远的征程
2005年3月，在北京“两会”期间,祝义才代表江苏民营企业家向温家宝总理汇报情况时，算了一笔账、反映了“一个问题”：
一笔账是“去年我们企业加工生猪600万头，比前年增长31%，按每家农户养5头猪计算，带动的农户达到120万户，这些农民户均增收了1000块钱，我们企业也得到了快速发展”;一个问题是“希望尽快健全农产品质量安全法规体系”。
温总理听后对祝义才说：“我要感谢你，你的企业带动那么多的农户致富，确实起到了农业产业化龙头企业的重要作用。你的企业倡导并实践‘食品工业是道德工业’的理念，特别重视食品安全问题……你提的建议我非常重视!”
总理的褒奖绝非偶然。祝义才在发展企业自身的同时，也始终不忘回馈社会，并把“反哺农业、支持农村、富裕农民”作为重要使命，着眼新农村建设的“对接点”，践行“企业公民”的社会责任。通过构建产业链，以‘输血’手段增强‘造血’功能，以品牌优势和产品创新能力等无形资产，进一步激发投资地农产品加工业等有形资产的活力，从而有效促进地方经济发展，缓解社会就业压力。
2005年10月3日，中国雨润在香港联交所主板正式挂牌上市，成功募集约22亿港元的国际资本，这是到目前为止，中国肉食品行业走向世界资本市场最大的动作，“中国雨润”也从此成为中国肉食品标准化的样板和符号。
祝义才没有因此而满足，他心中有更远大的目标。
2006年9月上旬，祝义才告诉记者：“雨润做的虽然是传统的食品工业，但需要更多的高科技和现代观念的融入。今年底，8万平方米的雨润工业园将要建成并投产使用。目前企业还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大的差距。我们要登高望远，争做第一。并将用10年、20年甚至是更长时间的努力，将雨润这个民族品牌打造成全球知名品牌，最终使中国食品企业真正走向国际化。”为此，他已将眼光投向国外，正在俄罗斯、印尼等国家和地区洽谈建厂，以便在海外市场打响雨润品牌。