通过“极速供应链”，能够像年轻人改变心意一样，快速地改变时装款式，实现对个性化、多样化需求的快速响应。Zara被称为“时装界的Dell”。
通过“极速供应链”，能够像年轻人改变心意一样，快速地改变时装款式，实现对个性化、多样化需求的快速响应。Zara被称为“时装界的Dell”。
面临全球采购、订单交期缩短和季节性波动等一系列挑战，被称为“时装界的Dell”的Zara一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，在全球50多个国家和地区共开设门店900余家。
Zara广泛的门店分布和成功的运作关键在于采取了“离经叛道”的“极速供应链”策略。其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩;并且采用“多批次，小批量”的生产、配送模式，实现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。
一、极速供应链的利刃
1.主动的需求预测方式
针对时装市场需求所具有的“流行性”和“季节性”，Zara有两种应对策略：
其一，采用“三位一体”模式判断流行趋势。这“三位”分别是设计师、市场专家以及进货专家，组成虚拟团队;此模式的第一步是，由近400名“满天飞”的设计师主动收集时尚信息，而不是去预测一个遥不可测的将来，并进行整理和归类，绘出设计草图。第二步是“三位”一起对设计方案进行修改、完善和细化。第三步是“三位”根据数据库中的信息共同确定生产细节，并将要求交给生产部门。这种运作方式缩短了时装上市的提前期，增加了对流行趋势的准确判断，使得Zara季前生产量仅有15%，大大低于75%的行业平均水平。
其二，抓住目标群体特征多样性中的单一性。Zara目标消费群为具备时尚高度敏感性和高消费能力的18～35岁人士，这些消费者在时尚文化和生活方式上有着趋同追求,这使得Zara能够在全球各地均提供类似的时装，而很少受到当地文化习俗的影响，从而最大可能降低预测风险。
2. 自建的高效配送网络
为满足供应链的极速运作，Zara放弃对“少批次，多批量”的规模经济的追求，通过“多批次，少批量”的快速配送“曲线救国”，同样实现规模经济。为此，首先，Zara在分销设施方面投资将近1亿欧元，从而有能力把所有产品集中于庞大的配送中心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。其次，为确保每笔订单准时到达目的地，Zara采用光学读取工具分检产品，每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里，分拣系统能够每小时分检超过6万件的时装，而错误几率仅有0.5%。最后，配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。通常欧洲的门店可以在24小时之内收到货物，美国的门店需要48小时，日本在48～72小时之间;据统计，Zara配送中心设备使用率超过了50%，使得Zara配送中心实际上只是一个时装的周转地，而不是仓库。
3. 保守的外包策略
在时装行业，OEM企业不是很强势，为了保持供应链的快速反应技能，Zara不得不抓紧供应链的每个环节，把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放，并且，全包全揽设计、仓储、分销和物流等。Zara在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂来完成，其余50%的产品Zara外包给400家小加工厂，负责完成繁琐的缝制工作。其中，外包企业70%在欧洲，便利的地理位置让这些工厂能对Zara订单快速地做出反应，并且，这400家工厂通过长达200公里的地下传送带与Zara配送中心相连，虽然导致成本升高，但却带来了极快的速度，缩短了提前期。
4. 特制的补货策略
为给顾客提供“买得起的流行时装”，Zara需要持续开发新款，从而门店存货水平不可能很高。为此，Zara采取了三种措施：首先，协调所有门店的补货节拍。并且，在全球调配系统下，执行周期性的补货，有利于产品在各门店之间调配，减少库存。其次，发出新品订单。Zara门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。这样，层层订单之后，就会形成牛鞭效应。最后，构建“人为缺货”。其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量都仅有几件;销量好的产品会增加产量，但不会增加太多。从而，Zara会刻意保留一些额外的产能，避免因需求低所导致的库存积压或是产能的闲置，或因需求高所导致的缺货水平超出供应链柔性所承受的范围等情况。
二、“三招”供中国时装企业借鉴
受现实条件的约束，中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara;但却可透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”，以资参考：
1. 敏捷的反应能力
反应敏捷的Zara供应链既能保证速度，又能控制成本，这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。通过降低提前期，进而降低了库存量，从而整个库存成本也就降低了;并且，在柔性配送系统和“保守的外包”下，Zara控制的关键产品的生产方式能够做到快速响应市场需求的变化，充分利用了供应链上成员的生产能力。据统计，Zara折扣种类一般只占总品种的10%，并且一般只有8.5折;同其竞争对手相比，Zara证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。
2. 良好的适应能力
Zara通过“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，也使得供应链有自我改造的能力。对于Zara而言，库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题，而是供应链上物流协调的问题;通过“人为缺货”，达到零库存境界，进而实现供应链上各部门之间无缝对接。并且Zara供应链不是一成不变地死守着原有的运作机制，基于信息共享的虚拟团队共同进行新款式开发，充分发挥各自的核心竞争力;在市场或公司战略发生变化时，不断对自身进行改进;因此，Zara常常能在不到半个月的时间内，就成功地推出新产品或占领新市场。从而真正增加供应链反应柔性;新的流行元素，如明星在影片中的时装很快就能出现在Zara门店中。而传统的时装供应链，从产品设计到最后的产品销售往往需要6～9个月的时间。
3. 高度的整合能力
成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司都想追求自身利益最大化;若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化;即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。Zara采取“三位一体”模式，设计师负责设计，并和市场专家一起完善方案，最终由“三位”一起向生产部门提交生产要求，降低了提前期，有利于采购部门及早安排生产，而物流部门也可以将货品及时送往目的地。这一模式，首先，做到一视同仁地向供应链中所有成员提供各种信息预测、销售数据及工作计划;其次，明确界定“三位”中每一个体的作用及责任，从而做到各司其职，避免彼此间产生冲突;再者，通过信息技术，压缩时装设计、生产流程，高度整合供应链协作过程。