在中国乳制品行业中，蒙牛创造了一个成长的奇迹，在短短5年内，销售收入增长120倍，在全国同业排名由第1116位上升至第2位，被誉为中国民营企业的“成长冠军”。
在中国乳制品行业中，蒙牛创造了一个成长的奇迹，在短短5年内，销售收入增长120倍，在全国同业排名由第1116位上升至第2位，被誉为中国民营企业的“成长冠军”。“蒙牛奇迹”是属偶然成功，还是市场的必然选择?蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在?蒙牛是如何看待竞争对手的?针对区内外的竞争对手，针对不同地域的市场有什么有的放矢的市场竞争策略?有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”，那么，事件营销在蒙牛成长中的作用何在?当前中国奶产品市场面临同质化的危机，蒙牛开发新产品的策略是如何制定的?针对不同的消费群体，蒙牛新品开发的速度和品种是如何确定的?蒙牛系列产品的价格是如何确定的?与国内其他品牌产品之间的价格差别何在?目前，蒙牛的生产基地建设是如何布局的?与国内同行有何不同?面临国内乳品市场发展的巨大潜力和国内奶源严重不足，蒙牛下一步的打算是什么?
带着上述这些问题，2006年2月的一天，长江商学院案例研究中心郄永忠博士在呼和浩特拜访了蒙牛集团副总裁孙先红先生。说起蒙牛的发展历程，孙先红是一个怎么都绕不开的人物。他率领蒙牛营销团队策划的中国乳都、申奥助威、中国航天员专用产品、中国运动员专用产品、赞助超级女声等多项策划成为中国营销界的经典。
高成长的奇迹来源于始终如一的企业战略定位
“蒙牛从一开始向消费者传递的信息是我们就是专业做乳制品的一个企业，实际上这也是反映了我们整个战略。蒙牛发展除了有这么一个优秀的管理团队以外，实际上企业发展的强烈愿景也是至关重要的。”
郄永忠：蒙牛乳业集团用了仅仅6年时间实现了惊人的成长，“蒙牛奇迹”是属偶然成功，还是市场的必然选择?
孙先红：蒙牛企业发展时间短，成长快，所以人们感兴趣，六年为什么会成长成今天的规模?实际上我认为它并不只是六年积淀的结果，为什么这么说?因为你从牛总在乳业里的工作年限看，他在伊利工作了16年，来了蒙牛6年，就22年了。在这之前，如果加上他养牛那一段历史，加上他父亲，父辈加起来60多年。整个我们高层管理团队，平均从事乳业的年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。实际上这样就造就了这个团队对消费者心理的把握能力，以及对乳品行业发展趋势的把握能力，生产质量的控制，渠道的建设，甚至渠道的管控的能力，形成这个能力实际上不止是六年的时间。
所以我觉得不一定建议企业家从这方面去学习，为什么?看到蒙牛用六年能做成这样，其他人也有自信了，也选择一个行业大张旗鼓地做，有时候这恰恰把企业害了。同样有这样经历的人出来，六年的时间能做成怎样也说不定。所以，认识蒙牛的发展史不能只从六年来认识，确切地讲至少是15年以上的积累。产品的研发，产品质量的控制，渠道，对市场、对消费者的精微把握，这实际上不是在这六年期间做的，而这六年仅仅是资金的积累，而在营销的技术层面的积累不是六年所能完成的。
郄永忠：这六年来企业发展的战略目标是否始终如一?还是在不同阶段或者在企业发生困难之时在不断修改或者修正?
孙先红：我觉得蒙牛快速发展的背后除了有这样的一个团队，还有这个团队有一个非常强烈的愿景。对于中国企业来讲，有些企业今天生产矿泉水，明天生产可乐，后天生产童装。但你要纵观它的发展轨迹，似乎没有明确的目标——我指的目标是在某一个领域里坚定地做成什么样——这个目标相对来讲是模糊的不明确的，往往是投机的心理，觉得这个行业挺好，赚点钱而已。实际上把企业的发展看成一种赚钱、积累资金的一种投机行为。而一个企业真正要想发展，它必须从始至终有一个坚定的信念，坚定的目标，始终如一。这样的话，在企业发展过程中，才能抵御很多诱惑，集所有的人、资金、精力，沿着一个目标，向着一个方向去使劲。
蒙牛从开始起步的时候，就确定了要打造百年老店。企业的发展战略从蒙牛流露出来的一些战术上的东西也可以看出来，例如从1999年开始的时候，你注意蒙牛的广告，对比我们的竞争对手——伊利，它叫“伊利集团”，光明叫“光明科技”，三鹿叫“三鹿奶粉”。但是蒙牛从一起步的时候，所有的广告，哪怕是5秒的广告，15秒的广告，后面结尾的时候都是“蒙牛乳业”，所有的广告结尾大概有一两秒的LOGO“蒙牛乳业”。为什么要这样做呢?主要想向消费者传递一个信息：我们就是专业做乳制品的一个企业。实际上这也是反映了我们整个战略。蒙牛除了有这么一个优秀的管理团队以外，实际上我觉得这种企业发展的强烈愿景至关重要。
从这几年走的过程中来看，一直是这样的，在危机的时候如果说这个企业倒下去了，我们仍然会再创造一个。从来就没想过修改企业的战略，实际上这就是蒙牛的文化，只修改手段，不修改目标。目标一旦定了，就不再修改，只修改手段。
在竞争中向竞争对手学习
“共同把乳业这个蛋糕做大，每个人都有机会，当然，优胜劣汰，对消费者、对国家都是好事。但总体来讲，竞争是可以双赢的。我们常说的一句话，蒙牛、伊利，亲如兄弟，草原品牌是一块，蒙牛、伊利各一半。”
郄永忠：在企业成长之初，蒙牛是如何分析乳业行业市场的竞争状况的?
孙先红：综观全世界，一个地区、一个行业有两家主要的企业进行竞争，最终的结果往往是两家企业都得到发展。拿我国来说，深圳的华为、中兴，青岛的海尔、海信，呼和浩特的蒙牛、伊利，从国外看，可口可乐和百事可乐，奔驰和宝马，没有说因为谁竞争了，把谁给弄下去了。实际上有一个竞争对手是个好事，就像跑步似的，有一个在前面跑，一个在后面追，他总是有一个目标，你争我夺。而当只有一个人跑的时候，你会发现速度不如两个人比赛时跑得快。在企业管理里面，设定一些竞争目标，一些竞争对手，从管理的角度讲，实际上这就是竞争多赢。
从1999年开始以后，中国的乳业成长迅速。另一个角度来看，从蒙牛起步的时候就是这样，实际上竞争是多赢的，竞争的结果是把乳业这个蛋糕市场做大了，消费者赢了，国家赢了，也就是带动了整个乳业的发展。
郄永忠：您是如何看待竞争对手的?
孙先红：我们经常讲大战略看市场，小战略看对手。实际上共同把这个乳业蛋糕做大，每个企业都有机会。当然，谁生谁死，这也是一种市场规律。因为不可能进来多少企业，市场就容纳多少企业。优胜劣汰，对消费者、对国家都是好事。我们常说的一句话，蒙牛、伊利，亲如兄弟，草原品牌是一块，蒙牛、伊利各一半。
竞争使得消费者得到好处了，企业也得到好处了。因为竞争的结果，凡是你通过竞争活下来的企业都是优秀企业，所以有今天都得感谢这些竞争对手。这就是我对竞争的看法。
郄永忠：作为一个全国性的品牌，蒙牛如何针对一些地方品牌确定一些有的放矢的市场竞争策略?
孙先红：针对不同地域和市场，蒙牛的市场竞争策略都不一样，其中有的是微调。例如，在香港市场，我们去的时候没有一个内地的乳业品牌，我们是唯一的一个，面对的是全世界的品牌，日本的、澳洲的等等，几年下来，我们在香港市场占有率提升至38%。在上海，针对上海人消费注重品牌的特点，我们在牛奶定价的时候，上海定得是最高的。本来我们的产品就好，我们的价格也就最高。举个例子，力乐枕牛奶在北京卖两块四到两块六，而在上海卖三块二。因为上海这样的市场，一个是骨头难啃，中间的利润空间大一些，经销商渠道上加的劲也多。另一个从消费者的心理活动上，价格低了，产品品质就不好了，产品品质好，自然价格就是高。
再举个例子，在北京市场，当时全中国竞争对手的产品几乎都有，我们和伊利的产品，基本上产在同一个地域，口味是差不多的。但实际上通过我们的细微观察就发现，拿伊利讲，当年在北京市场叫力乐砖，它是拿一个小管吸的，这个时候如果我们要占有这个市场，我们要拿力乐产品很困难，因为伊利的品牌、知名度、信任度，甚至忠诚度都在蒙牛之上。这个时候你必须让消费者感觉到你品质是好的，这个时候我们进北京，我们进的是力乐枕，拿力乐枕打市场，力乐枕牛奶喝的方式是撕开一个口倒到杯里来喝。这实际上就是利用了消费者当时口感的一种提高，他就感觉蒙牛很好。到现在很多人依然问我，蒙牛和伊利有啥区别?如果说有，就是我们在工厂的技术，无非你蒸发掉4%的水，我蒸发掉5%的水，但是你完全可以在饮用方式上让消费者找口感上的差别。我在2001年的时候被评为“中国十大杰出营销管理者”，当时写了一段感言，我说离市场越近的管理者越杰出。谁是我们的老师?消费者。谁是我们的专家?还是消费者。只有消费者才是我们研究的对象和崇拜的偶像，离市场越近的管理者越杰出。
用事件营销的点连成品牌成长之线
从“内蒙牛”到“中国牛”再到“太空奶”，蒙牛通过介入重大新闻事件、社会活动、历史事件、体育赛事，迅速提高了品牌知名度与美誉度。随着市场竞争的升级，充分利用事件进行营销已成为蒙牛近几年市场运营的一把利刃。
郄永忠：在蒙牛高速成长奇迹背后，有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”。您是如何看待事件营销在蒙牛成长中的作用?在这些事件营销背后究竟蕴涵着怎样的生意经?
孙先红：事件营销能产生注意力经济，也就是吸引眼球。实际上蒙牛成功还有一条，除了优秀团队强烈的愿景，还有就是企业与政府的关系，这些都需要用事件营销的手段达到。
事件营销，实际上帮助企业赢得发展，在消费者心目当中留下了很深刻的印象。我们每年都会结合当年的情况做好多事件营销，把蒙牛逐步从“内蒙牛”到“中国牛”再到“世界牛”来推进的。
例如2003年10月16号清晨6：23分，中国首次载人航天飞船“神州五号”返回舱顺利降落在内蒙古草原，当全中国人民都在为这一历史性时刻振臂欢呼之时，一条蒙牛乳业为中国航天员喝彩的广告迅速登陆全国各大媒体，这距离返回舱安全着陆还不到4个小时。通过这一次活动，那些原来就是蒙牛的忠诚顾客的消费者自然不用说，会更进一步坚信蒙牛的产品品质，另外一部分没有喝过蒙牛牛奶的消费者，他会怎么想?中国航天员应该讲是中国最值钱最健康的一个人群，他日常生活、训练当中，选择的就是蒙牛的产品，那么自然使没有消费过这个产品的消费者信任这个产品。这会带动产品销量的增加，更重要是品牌的美誉度和忠诚度有了进一步的提升。
郄永忠：事件营销对于蒙牛品牌的成长有何意义?
孙先红：在营销上我们一直把消费者当成我们心中的恋人，就是说像男女之间相爱，男孩子追女孩子，求得女孩子的认同认可，其实有时候女孩她自己也说不清楚怎么就喜欢上了这个男孩子。同样，实际上企业也把消费者当成恋人一样去追求，也是求得消费者认同和认可。就是说用事件营销的点连成品牌成长的线，因为每一次事件营销它都是一个点，连起来就有助于这个品牌从知名度到美誉度到忠诚度的成长。
任何事件都可以做营销，举个例子，中央电视台当年有个叫《商界名家》栏目，采访我们牛总，但是这个栏目的播出时间是中午12点，这个时间可能很多人看不到。于是我们在内蒙电视台提前做了一个广告，实际上是这个节目的预告，好多消费者看完了以后，专门那天等着收看，还有一些人即使没看过那个节目，但是看了这个预告，他也会觉得牛总成为中国商界的名家，中央台能采访他，那么自然你的产品品质也值得信赖，所以这应该是提高美誉度的一个很好的办法。
重大的事件不是每时每刻都发生的，其实，小事也可以作为营销手段，而且小事件营销做得好很有意义。比方说企业员工越来越多，自然年轻人就多，到了结婚高峰的时候，其他不结婚的年轻人一个月的工资基本上都花在随礼钱上了。于是我们在企业内部引导大家进行集体婚礼，同时像牛总这样的公司的最高领导都亲自开车接送员工，我们把这件事也做成一个广告，就是把那一天结婚的整个场面全部拍下来，拍下来以后剪成一个30秒的广告带，这样一来，就不单是在蒙牛企业内部自己提倡，同时也是向社会呼吁新事新办。这种公益广告，对提升品牌形象的效果可能更好。
如果要用一句话来形容的话，我觉得，市场营销或者品牌创立，是对消费者心智资源的一个争夺战。营销就是经营企业的一门学问，从最初收原奶的品质控制开始，一直到生产、运输，包括售后服务，整体环节都应该在营销范畴里面，所以营销的好坏就是经营企业的好坏。
快速成长背后最大的挑战就是自己
在孙先红的营销笔记中，我们可以看到这样一句话：蒙牛不是奇迹，他是不断学习，不断创新的结果。与其它企业一样，蒙牛的起步非常艰难。唐僧取经，途经九九八十一难;我们“取经”，也可谓九死一生!但我们坚信只要持续学习，不断创新，就会实现“百年蒙牛”的夙愿。
郄永忠：定位为百年老店的蒙牛当前面临的最大挑战是什么?
孙先红：最大的挑战还是自己，我们经常讲，包括牛总也讲，起步的时候，你一无所有的时候，伊利这么强大，都没把你“整死”，现在做得这么大，而且乳业有自己的特点，外国企业即使来也必须在中国建厂，不可能那么远把酸奶运过来。当然，外国企业具有全球的管理优势、资金优势，实际上这几年中国的乳品企业这方面的差距都在缩短。中国这几家乳品企业，实际上都是上市公司，资金上得到了很大的缓解，甚至说资金都是充足的。在管理上，蒙牛面向全球招聘总裁，我们4个事业部，有两个事业部负责人都是外籍人士。董事会有3个外籍人士，使董事会的决策科学化、全球化。蒙牛逐渐要走向全球化，管理不断加强，我们的全球战略，就是请国际著名咨询公司麦肯锡来规划的。
郄永忠：蒙牛在高速成长过程中，企业追求利润最大化的目标现在基本上实现，作为一个有发展前途的企业以及作为一个有远见的企业家如何从企业发展的愿景来考虑企业的长期发展方向?蒙牛下一步的打算是什么?
孙先红：从企业文化来讲，蒙牛的文化这就是自己与自己较劲。与自己较劲，这实际上是一个细节，表现出来是蒙牛整个的企业文化，未来企业的竞争到最后也就是一种文化的竞争，考验的是你这个企业究竟是一个什么样的文化?靠文化才能延续企业的理念、愿景，一个企业的发展才会持久。