就传统意义而言，企业的成长战略有两种——内部扩张和外部兼并。而后者似乎更受青睐，广泛运用于纵向整合。的确，成功的纵向整合能为企业带来利益。
就传统意义而言，企业的成长战略有两种——内部扩张和外部兼并。而后者似乎更受青睐，广泛运用于纵向整合。的确，成功的纵向整合能为企业带来利益。如带来巨大的经济效益，回避市场的波动性，促进技术的开发，确保供应和需求，提高进入和移动壁垒，等等。但事实表明，内部扩张和外部兼并都有其巨大的局限性。
首先，它们都不可避免地要求企业购置资产，这无疑加重企业的负担和风险。
其次，在新经济时代条件下，随着现代科技的不断发展，新产品与多种科技的结合不断加强，项目投资的不断加大，就内部扩张而言，企业单凭自己的资金、技术、人力、信息，要想迅速地推出系列化、多样化、复杂化的产品，往往需要承担风险。而外部兼并也会带来较大的成本。正如迈克尔·波特指出的那样，外部兼并增加了克服移动壁垒的成本，降低了企业改换合作伙伴的灵活性，提高了退出壁垒，加大资本投资的需求，弱化了上下游企业间的竞争与激励，以及产生不同管理要求之间的矛盾。
那么，有没有一种成长战略既能适应经济发展的要求，又能针对传统模式取其长而补其短呢?答案是肯定的。这便是杠杆成长战略。像财务杠杆一样，企业利用其他企业的资产作为杠杆进行经营运作，以扩大自身资产的价值，比单个公司更精确、更周到、更迅速地满足消费者的需求，从而提高产品价格，获取更多成长所带来的经济利益，同时避免了拥有固定资产所带来的负担，降低了市场风险。
产生
自20世纪90年代初期互联网兴旺以来，全球就一直处于一种经济形态急剧变化的时代。例如，技术的飞速进步，正在改变我们对市场经济微观主体边界清晰和模糊的认识;实体空间的分离
性和在线虚拟空间的网络性，前所未有地改变着人类沟通的本来含义;企业
间的关系并不完全是市场经济制度下的竞争关系，在技术和各国经济活动依存度不断提高的背景下，合作竞争的新型企业间关系渐渐显露出来。
相比于传统经济的工业化时代特征，企业在新经济时代的特征有如下几点：
一、信息化。这是指信息技术的应用，特别是现代信息通讯技术的飞速进步和发展，以及它们逐步改造传统产业的过程。信息化的过程也就是知识在市场中价值变现的过程，是知识对于经济增长逐步由外生转向内生的过程。
二、
知识化。知识在价值创造活动中核心地位的凸现，日益成为社会经济越来越重要的资源。知识化分别赋予企业竞争优势，最终形成企业长期的竞争力，而不是简单的产品市场的竞争优势。
三、人本化。意指社会经济活动的价值创造是以利益相关者的价值最大化为动力。企业内部，人本化的体现主要就是尊重员工，视他们为企业宝贵的人力资产。在企业外部，企业的边界并不完全是由产品界限划定，而是在更多时候由和企业有着直接和间接关系的利益相关者定义的。直接利益相关者既有产品的需求者顾客，也有企业资本的所有者股东。间接相关者的内涵就更广了，既有供应商，也有社区成员等从表象上看和企业不是特别有关系的外部成员。
四、全球化。资源配置的范围越来越全球化。这种过程是从简单的生产要素的跨国界流动向企业战略的全球化移动的过程。需求全球化、竞争全球化、供应全球化的过程直接推动企业战略全球化，为了使企业的资源配置在全球范围内达到优化状态，企业在全球化的进程中将保持某种依赖关系。具体说，包括企业的规模相互依存，企业的运行相互依存，企业的知识或能力相互依存。
上述的特征潜在地影响着企业的经济活动，尤其是企业战略的决策思维。我们知道，企业战略本质上是一种有效地为了企业长期存在，延续企业竞争优势的行动纲领，也是一种与变化背景或环境的对话。背景不同，企业战略的模式及其应用也有所改变。
于是，杠杆成长战略由此而生。那么，它们是如何顺应新经济的发展，上述的时代特征又是如何在它们身上具体表现的呢?我们看看下面的案例。
案例
香港的Li&Fung公司的成功可以让我们更好地认识这一战略。这家创建于1906年的家族式经营的贸易公司，最初主要为亚洲的制造商与海外的采购商牵线搭桥。到了70年代中期，由于制造商与采购商更多地直接进行贸易往来，公司经纪人的地位逐渐降低，其效益也自然下降。面对压力，接手的Victor和William
Fung兄弟对公司的商业模式进行了改革。如今，公司不仅是买卖方之间的经纪人，而且其作用影响到整个价值链。例如，在为欧洲市场提供服装的过程中，公司在朝鲜购买布匹原料，在台湾地区印染，在孟加拉裁剪，在泰国装上日本制造的拉链，进行包装，最后运往欧洲。在此过程中，公司不拥有任何制造加工设备和运输工具，但它与全世界7500家供应制造商的密切关系使其成为价值渡让的组织者，成为价值交响乐的指挥家。就这样，公司一方面牢牢把握市场动向，一方面有效利用各个企业的资源，在不太景气的服装行业中一枝独秀，格外引人注目。在1997——2001的5年中，公司收入翻番，税后净利增加两倍，其股票回报率一直保持在30%以上。
杠杆成长战略的类型
进一步而言，杠杆成长战略从被动到主动又可分为三种：收集型、指挥型以及塑造型。
一、收集型：以Schwab的投资网站和eBay为代表，其模式为大量收集第三方信息，进行价值增值的服务组合。如Schwab，在他的网站上，从Dow
Jones指数、S&P指数到华尔街的新闻无所不有，投资者在这里还能向5000名专家咨询——当然是Schwab在从中搭桥。Schwab以很低的成本提供了专业公司全方位的服务。
二、塑造型：以微软和英特尔为代表。这些行业领头羊的快速发展，一方面来自其内部的强大实力，另一方面在他们搭建的电脑平台上，无数公司的成长也同时为他们注入巨大的动力。因为平台的塑造影响着无数公司的进入与退出。例如，微软在修改了手提电脑的操作系统以后，吸引了大批制造商及相关设备的供应商进入它的平台，即它缔造的价值网络，从而扩大了操作系统的销售。又如，在受到太阳公司的Java语言的威胁时，微软开发出只适应其操作系统的Java语言，捍卫了它的价值网络和市场地位。
三、指挥型：典范则是上述的Li&Fung公司以及耐克公司。公司不拥有任何产品制造以及销售的资产设备，而是凭借着关于供应商、分销商和消费者的信息资源和与之广泛的联系，或者是凭借设计等技术优势利用制造商提供它想要的产品，通过分销商销售获得的产品。严格的说，指挥型分为开放型与封闭型。后者即是常说的外包，而前者是它的发展趋势。一般而言，外包只涉及到价值链上买卖两个层面，公司与供应商的关系建立在详尽、严格、同时也非常死板的合同之上，谈判将花去更多的时间，一旦确立，难以更改。如耐克公司，其成长机会受到其自身的产品限制，如果这些产品一旦失去市场吸引力，经营网络的价值增值能力也会相应降低。相比之下，开放型的模式则不会受此局限。
从比较上述三种类型可以得出，收集型较为被动，运用的局限较大;塑造型则要求相当高的研发能力;现实中运用最多，是指挥型的杠杆成长战略。但他们在本质上有着共同的特点。即公司在资源全球化的条件下，构造结构松散的“价值网络”，以自身在信息、技术、关系等方面的核心能力为支点，以外部资源为杠杆扩大其自身资源的价值，灵活经营，降低风险，获取收益。
杠杆成长战略的基础——“价值网络”
我们知道消费者需要的是更为快速、便宜、优良的产品和服务，但几乎没有任何公司能在资源和技术等方面同时满足这三方面的要求。但如果把上述价值链拉开，并让每种功能与更具优势的公司联系，则创造出了能真正满足需求，建立竞争优势的“价值网络”。按照梅瑟管理咨询公司(Mercer
Management
Consulting)对其的描述，它依靠先进的供应链管理，能根据商业模式而升级，具有快速通过信息技术与消费者紧密联系，极好地满足消费者需求的特点。如Li&Fung公司，其供应链管理拆除了企业间的围墙，它通过先进的信息技术将业务过程集成，覆盖从供应商到客户的全部过程，包括材料供应、外部加工与组装、销售与运输、批发、零售、储存、以及客户服务等。它不仅仅涉及到价值链的买卖两个层面，而且包括了整个价值链，使处于价值链各个层面的资源拥有者有效协作，不仅满足了目标市场的需求，也为自身创造了价值。
杠杆成长战略的核心——拥有“支点”
显然，“支点”是企业的核心能力。对于eBay来说，具有强大吸引力的用户界面是其支点;对于Li&Fung公司来说，对市场需求广泛而深入的信息和与上千家供应商的关系是其支点;对于微软来说，无可比拟的技术开发实力是其支点。有了它，公司才能在价值网络中处于核心地位，才能吸引大量的供应商，才能有足够的谈判筹码使若干供应商与之配合，听之调遣，才能最终利用杠杆实现本公司的价值。这种使企业具有长期竞争优势的核心能力就是知识化的体现。这种知识肯定不是通过简单的要素市场能够获得的。它主要有两类：一是企业内部员工的知识技能和内部特殊的生产流程，以及处理来自外部环境变化的组织结构;二是企业在长期的经营活动中形成的超越竞争关系的与其他组织间关系，以及体现企业作为一种市场组织的组织资本的声誉、商标等无形资产的东西。从而，知识化分别赋予企业在这些方面的竞争优势，最终形成企业长期的竞争力，而不是简单的产品市场的竞争优势。正因为如此，不能因为所谓的比较优势，将自己的支点也由“杠杆”获得或“外包”出去。在K——mart与Wal——mart的较量中，K——mart就犯了这样致命的错误。
杠杆成长战略的实施——利用杠杆
杠杆即为公司的外部资源，如何有效利用它们而产生杠杆效应?核心公司应明确自己在价值网络中的影响，发挥自己的作用。
以Li&Fung公司为例。
1、对参与到价值网络中的企业提出明确的要求。如公司对原材料、印染效果、裁剪等方面的要求。
2、按照要求，吸收合适的供应商。如公司选择了朝鲜的布匹供应商、台湾的印染商、孟加拉的裁缝以及泰国的包装商。
3、为诸供应商设置交流与合作的标准，建立快速反应、完善周到的信息结构。公司在接到定单的6小时便开始制造产品。在9.11事件的一周内，公司将在局势不稳定的地区的产品制造全部转移从而避免供应链的断裂。
4、
在观察了解供应商的能力的基础上，为其在具体的流程中安排角色。例如，一些裁剪工厂精于粗羊毛制品的加工，却不善于加工更为精细的安哥拉羊毛，公司便会对此做出适当的安排。
5、 对整个流程的最终产品负责。
6、
将意见反馈给供应商，促进他们的自身完善。而Li&Fung公司在此基础上还提供关于色彩等方面的技术标准，不仅有利于供应商的改进，更重要的是加强了与供应商的关系，巩固了公司的核心地位。
可见，如果一个公司能制造出一个标准，可以使杠杆的使用随心所欲。微软、英特尔已尝到了它的甜头，但这需要巨大的经济实力。多数情况下，由于整个价值网络结构松散，企业之间的约束较小，公司应实行“胡萝卜”+“大棒”的政策。通过人本化的管理，用“胡萝卜”与供应商建立长期稳固的良好关系，将各方面的资源较好地融合为一体。同时，公司从如下几个方面扩大在网络中的影响力，巩固在网络中的核心地位，发挥“大棒”应有的作用：
1、 行业中的影响力。
2、产品开发能力。
3、市场占有率。
4、产品结构。
5、商誉。
6、经营思想与合作精神。
Li&Fung公司的经验很有借鉴意义。它的目标在于占有供应商30%——70%的能力。保持在30%以上是为了引起供应商的重视，使其对自身的生产能力有较为清楚的认识，保证合作的顺利实施;不超过70%是为了防止供应商对自身的依赖——它们与其他公司的合作也会促进其发展。在合作过程中，公司让供应商感到这样的合作为自身带来了经济利益和技术进步，是值得的。
编辑 韩天放