近年来，我国民营经济发展迅速，在突破了企业发展的外部环境障碍后，许多民营企业尤其是中小型民营企业越来越感受到发展受制于内部的因素越来越多。
近年来，我国民营经济发展迅速，在突破了企业发展的外部环境障碍后，许多民营企业尤其是中小型民营企业越来越感受到发展受制于内部的因素越来越多。特别是一些迅速发展的民营企业，其企业领导人广受困扰的问题之一便是内部人力资源的开发与利用问题，往往是随着企业的快速扩张，企业内部的人力资源跟不上，外部引入的人力资源又存在着信任问题和企业文化的磨合问题，而且在许多情况下，问题往往出在细节管理上。
如何解决这些问题?本文试图通过理论分析和对浙江亚太药业公司销售人员培训案例的分析研究来给予相应的回答。
浙江亚太药业有限公司是一家民营企业，创建于1989年，
2001年易地重建，按国家GMP标准设计建造，并于2002年5月一次性通过SDA的GMP认证，这为企业的生存和发展奠定了良好基础。同时。他们与多家国内著名科研机构协作研究，研究开发新产品，为企业持续、快速增长创造条件。
公司近几年加大科研、新产品引进和开发的投入，随着技术、产品研发的储备，公司受到营销力不足的制约。公司在京、沪、津、渝等18个省、市设立了办事机构，但销售人员却只有20余人。与同行业人均销售额相比，虽然效率较高，却由于力量不足而不得不从某些富有潜力的市场退出。公司曾多次从外部招聘销售人员，短期虽然能改变状况，但生存率不高，使公司形象受损，影响公司长远发展。如何改变现有销售管理模式，克服公司原来招募销售员的缺陷，迅速建立一支高效，富有活力的销售队伍已是公司燃眉之急。
亚太药业为完善其销售管理体系，实行了大幅度的变革，他们变更销售管理模式，面向社会招聘销售人员，并着力进行了培训，整个过程做得精细，把细节管理做到了极致，具体做法是：
制度的调整与建立
因培训是一项系统、长期的工作。公司对这次营销员培训从战术上作了以下安排：首先通过向社会公开招募营销人员。一方面能扩大公司的影响力，提高公司的知名度，能吸引和利用更多的人才为公司服务。另一方面公司有较大的余地挑选高素质的人才为公司所用。其次由于公司缺乏培训管理制度与相关措施、环境和经验，需要通过一定的渠道得到一个即熟悉医药行业又精通培训业务的单位(公司)来帮助完成这项培训业务。同时借此逐步确立规范的培训管理制度，制定配套的规范措施，培养公司内部的培训人员。由于营销员培训的特殊性，公司在借鉴外资公司管理优点的基础上，决定主管营销的经理抽出更多精力和时间用于营销员的培训上，在原有营销人员中挑选部分优秀者为部门经理，负责管理、培训新来的人员，为公司的自我培养创造条件。
培训的实施
这次培训分为两个阶段。第一阶段外包,由精通医药营销的顾问为主实施。第二阶段在营销经理负责下由部门经理来完成，为期三个月。部门经理辅导新员工最终能够符合公司对营销员的上岗要求，能独立完成公司下达的营销任务。下面主要是第一阶段的流程安排与内容。
1.对新招募员工情况与需求分析
公司通过媒介在省内公开招募，面试后录取31名。在新招募31名员工中，7名大专学历，24名高、中专学历;6名医学及相关专业。学历层次相对不高，大部分没有接触过药品或市场营销，缺乏医药营销相关知识与技能。同时作为一名新员工，要尽快融入公司，须熟悉公司环境、管理制度和政策等。
2.培训课程设计
基于公司的成长战略与战术需要以及对上述公司新招募员工的需求分析，根据系统性和自我成长与发展的原则，同时考虑到公司销售周期性与培训师资情况，设计了为期两个月的培训课程。
培训课程设计目的在于给学员提供宽广、扎实基础，为以后自我学习、成长及经验积累创造条件，因此安排相当部分基础课程及应用课程。为尽快使新学员社会化，也相应安排公司相关内容：产品介绍、生产流程和质量管理及公司组织架构与管理制度等。同时强调对技能培养要求。如对医药行业营销员要求较高沟通能力训练，市场调研与分析能力锻炼等。培训讲师的选择考虑专业针对性与经验丰富性。基础课程培训，主要邀请本地高等院校对应专业的富有教学经验与知名度的教师担当。对实务与应用性课程，邀请既有理论知识又在该行业富有实践经验专业讲师担当。邀请同行比较成功营销专家讲授实战经验与技巧，使学员对理论知识与实践结合有感性的认识，能尽快地进入这一角色。从自我培养的角度尽可能使公司专职培训员授课，以提高其自身培训能力与经验。从公司营销员培训长期性要求所有的培训讲师根据医药营销与本企业特点，结合培训学员的情况编写相应的教材。
3.培训评估
这次培训评估从项目签约到培训中和培训后进行全过程跟踪，评估的目的在于鉴别这次培训是否有作用;培训的质量如何，并对其进行控制，及时找到失误的地方进行纠正，不断提高培训质量。培训讲师是否符合公司这次培训的要求，如何提高公司内部的培训员，为公司后期培训提供更好的培训讲师资源。同时对受训学员的知识技能、态度的接受更新能力，综合素质和潜在发展能力评估，为公司进一步了解、筛选学员提供依据。本次培训评估主要包括以下几个方面：
第一方面，对培训课程评估由主管经理，人事主管与咨询顾问在开始时进行，同时在培训过程中通过对学员调查来获取。
第二方面，学员的反映。在培训开始时，向学员发放心得交流表，主要包括培训前学员对这次培训认识情况、期望、存在思想、实际工作中的问题与拟解决的方法和手段等。在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。包括，对讲师授课方式与培训技巧的反映;对课程内容设计的反映;对教材内容与质量的反映，对课程质量的反映。
第三方面，检查学员的学习结果。确定学员在知识、技能、态度方面提高，对知识掌握程度测评主要通过书面测验，技能与态度测度通过调研报告、课堂模拟解决问题的结果来获得。
第四方面，培训学员生存情况与业绩的评估。
通过对学员在整个培训中各方面考察，公司领导与营销经理最终挑选27名学员正式上岗，并对他们进行为期三个月上岗考核，进行进一步挑选。根据医药营销行业特点，在培训结束一年后对各学员销售业绩、技能各方面考核，以确认这次培训效果。
亚太药业员工培训的特色
1.公司已认识营销培训的重要性。在对原有营销管理作出重大改变的同时着手从内部培养自己的营销培训员。营销经理用更多的时间与精力规划与管理营销培训。
2.内容设计系统而具针对性。课程内容设计上以专业营销理论和技能为核心，结合医药行业基本知识，突出医药销售行业特点。同时安排四天的调研与5天课程研讨，并有实战营销专家参与授课。
3.培训过程全程跟进控制到位，关注细节，实现精细管理。在整个培训过程中，通过评估调查和各方面的交流，对培训期间发现问题的授课内容及时进行调整，以适应培训实用性的需要，同时基于自我成长需要，对某些课程配发自学材料，为学员进入工作岗位后提供学习指导。