如果试图追溯威特集团信息化的源头，那是徒劳的。威特的信息化并不是在一开始就有一个完整的规划。
如果试图追溯威特集团信息化的源头，那是徒劳的。威特的信息化并不是在一开始就有一个完整的规划。
从上个世纪90年代初有了应用直到2000年,做了近十年的时间才产生了真正意义上的规划。这十年来，我们也没有像其他一些企业在媒体上披露的那样，在信息化方面进行盲目的投资。由于财力有限，可以说我们根本没有大规模的投入，直到1999年才开始建立企业局域网。而且信息化方面的投入也可以说是在迫不得已的情况下发生的，比如：技术开发中的设计、文档管理、数据计算等等。
一、信息化从市场开始
从威特十年来发展的历程看，我们清晰地看到信息化与市场化深深的内在关联。也许你会产生一个疑问：为什么选择从市场开始的信息化道路，而不是像其他的许多企业一样，先重点做财务或者生产管理?
威特真正有意识地做信息化工作(准确说，那仍然只能算是和信息化沾上边)还是1997年的事情，那时企业网站建设刚刚兴起，长年做自营出口业务的威特集团也拥有了自己的网站，是当时少数的“先锋”企业。领导人出于“这样的投资不能只是装点门面，必须有收益有回报”的考虑，要求当时极少数的几个“懂电脑”的人和“懂英语”的人必须从网上拉到定单。
于是这样的一个业余的“虚拟小组”就成立了。每天下午下班后，这几个人就去十个平方米的机房去鼓捣电脑。没有教材没有老师，就从雅虎搜索开始，进行了漫漫的网络营销之路。当时的中国企业网站比较少，外国人找中国货也往往通过中国企业的英文版网站来进行。这几个“土专家”进行了一些网上宣传，很快网站就有了一定的知名度。在几个月后还真的带来了几张定单，总值达100多万美元。企业领导喜不自胜。决定扩大队伍，逐步让十多个销售业务人员都掌握了收发邮件、处理信息的技能。原来还限定下班后再用电脑上网，后来已经分不清了上班用还是下班用。逐步地，随着网络应用普及开来，业务网上网下亦逐步浑然一体，网络营销与传统营销高度融合，难以界定，难分伯仲。
之后，为了适应客户询价、沟通等的需要，陆续开发了报价信息动态管理系统、产品数据查询系统、定单跟踪管理系统，一直到现在开发和运行的生产需求分析与过程控制管理系统等等。
我们是一个依靠定单生存的企业，公司的一切日常事务都是围绕定单展开的。“客户是上帝，定单是圣旨”用在我们企业非常恰当。加上十多年的国际间的贸易合作、经济合作，我们的经营理念、对新生事物的理解与接受程度与国际先进企业相比，还是比较合拍的，在当时有限资源的情况下，我们的确在某些方面做到了“极致”。
市场是企业的起点，也是企业的归宿。信息化是企业的一个层面的工作，自然要与市场密切相关，离开或者淡漠市场来谈信息化无异于缘木求鱼。有很多企业做信息化的时候，在财务管理上倾注了大量心血，也的确起了很好的作用。但在财务软件基础上所运筹的其他软件有许多是不成功的，其根本原因是市场因素考虑不够，市场力的辐射有限。
信息化工作一般有市场切入、技术切入、财务切入、生产切入、物流切入等几种切入方式，最有生命力的最有扩展性的应该是市场切入。当然这并不否认，在技术、在财务等方面的信息化的重要性。相反，这些方面也是市场切入的重要支撑。“三把火”从什么地方烧，“头三脚”从什么地方踢，企业资源的差异决定了企业应该有不同的选择。但是如果没有市场观念、全局观念，那只能算是“放火”和“乱踢”。即使你不首先做定单管理、客户关系管理，但事实上的市场导向是不容怀疑的。这时，我们不得不思考这样的一些问题：不管从哪个角度切入，信息化最终要渗透和覆盖到企业的方方面面。
二、以我为主，循序渐进
一般来说，由于企业信息化各个发展阶段的资源结构以及信息技术手段方面的差异，信息孤岛现象将会非常严重。比如，有些软件设计产生的技术参数不能导出，部门之间信息壁垒严重，甚至是信息技术应用程度越高越严重，好像黄河的“悬河”。威特信息化的“孤岛”严重吗?未来信息系统的融合与统一有困难吗?
这些担心基本上是多余的。因为我们遵循了一个有效的工作方针。
从表面上看，我们的确存在着“孤岛”现象。甚至到每个子公司都有相对独立的系统在平行运行。但是这是一定条件下的自然现象，也是企业信息化过程中自然的产物。不过我们的“孤岛”和传媒上说的那些至少有三个区别：
(1)是基于统一“大陆架”基础上的“孤岛”，有统一的基础，以威特文化为基础。
(2)每个岛上有相似或相同的“生态环境”，突出体现在编码体系的统一、数据结构的统一。
(3)岛与岛之间有非常便捷的联络，主要通过工作流来获得联系，事实上许多系统之间已是多层互通了，就像齿轮互相支持但是又不互相叠合一样。
这种“岛”的方式显然不是信息化的终极方式，但也不是权宜之计，是不同资源条件下的企业的战术选择。而这种战术选择看起来之所以还比较成功，我们以为是在信息化的过程中，集团及其关联机构的信息化事业始终遵循了“以我为主、重点突破、循序渐进、全面提升”的基本方针。
我们根据现实与前瞻的需要，按照统一规划的要求，首先在重点领域寻求突破，继而谋求整个资源布局的平衡。在实际的应用中，坚持实用这第一要义，引进与开发相结合，培训与实施相结合，现实地而不是“头疼医头，脚疼医脚”地解决局部问题，在多个领域稳步地循序渐进。在条件相宜的时候，我们推动软件系统的整合，而这种整合不是一次两次，不会一劳永逸，可能要在整个发展过程中发生多轮。
这里重点说说“以我为主”。以我为主就是以企业自身为主，也就是绝大部分的需求都来自于自己的分析和判断，具体的软件开发也是以自己为主，有条件地引进社会上软件商的成熟软件。
“以我为主”可以说来源于我们的自信。也曾有人怀疑这样做会不会形成闭门造车的情况，把自己局限在一个越来越小的范围内，以至于现在信息化工作会成为以后前进时的陷阱和障碍?这样的担心是有道理的。从表面上看，很多企业信息化失败的重要表现，就是集成性不够，自己研发周期虽短，但前瞻性不强，容易陷入就事论事的泥潭。但我们由于遵循了统一的企业战略，所有的重点突破都是有秩序的，不是盲目的。这种感觉和下围棋差不多，每下一步都有内在的联系，而不仅仅看新的一步棋和已摆的棋的距离有多远。当然不能排除会下一两招臭棋，但是由于有清晰的总体规划(也就是“心中有谱”)，它们不会伤害大局。
集团的一个子公司摩擦器材公司就有一个自我开发的很实用的袖珍型的MRPⅡ系统，从产品构件数据的维护，到定单的物料需求分解，到虚拟装配和循环作业计划的下达，再到物料和产品的进出存，一气呵成，解决了定单在生产阶段的主要信息流问题。有关领导和管理人员、市场营销人员可以查询到自己所关注定单的生产甚至备料情况。如果需要，客户也可以通过这个系统了解到他的货物的生产进度。开发和投入使用这套系统大约用了一个季度的时间。每个子公司都有三两个这样的系统。这也是我们“以我为主”的具体体现。刚才提到的那个系统在明确的需求下，有些厂商报价50万元，还要求必须让以后的应用基于它的系统来延伸，我们没有答应，花了三万元的开发经费就解决了问题，也不影响以后的整合与扩展。
当然也不是说这样做就一劳永逸，永远完全依靠自己来做。将来我们的信息化基础打好了，配合基本成型的商业模式，引进成熟的商业软件进行切换完全有可能。
有些厂商甚至有些部门对我们自己做开发很不理解，甚至很不“感冒”。其实事情很简单，如果市场上恰好有一种软件(比如MRP或其一部分)能基本适合我们的业务模式，价格也合适，我们也会毫不犹豫地选用的。但是由于我们是成长型企业，商业模式及其运营体系的成熟度还不高，任何一个“成熟”的软件系统，用到我们这里，极有可能出现捉襟见肘的现象。还有厂商的要价我们还不能完全承受，同时他们需要速战速决，最好是半年就完成整个项目，而我们希望打持久战，待商业模式基本成熟的时候再全面整合。事实上，目前市场上的许多大型软件极少能适合成长型企业的情况，国内主流的软件商的这方面产品还不成熟，我们不愿意做他们的试验品，我们也折腾不起啊!
但是显然我们并不拒绝和厂商合作，在运营中已成熟或相对成型的体系，我们是果断引进的。比如财务软件，选用了浪潮国强的产品，CRM引进了西安博通的产品，选用了其核心模块。任何合作都是有条件的、有秩序的、在统一构架中的合作，通过合作，我们积极有效地吸收了厂商优秀的管理理念和先进思想。“威特的信息化事业从来就是一个OPEN的系统，从不拒绝各种合作，凡是符合我们虚拟经营理念的合作我们全部欢迎。”董事长路云龙先生经常这样说。
三、让信息化走进战略
在江苏威特集团的《中长期发展规划》中这样表述集团的运营战略：“坚持‘一个中心，两个基本点’。一个中心就是始终坚持以汽车配件产业为中心，两个基本点就是虚拟化和信息化为战略支撑点。”这是我们在2000年就确定了的基本方针。我们为什么要将信息化定义为企业发展的战略支撑点之一?
这个问题其实也是我们经常会问的企业为什么要搞信息化。这似乎已不是问题，但是如果没有在认识层次与理念准备上回答清楚这个问题，实际操作的结果肯定有比较大的区别。在我们这样的一个工业化还不成熟，信息化也刚刚导入的环境中，怎样现实地认识与评估信息化在企业中的地位，是每个企业不容回避的问题。
近几年威特能够在市场上迅速发展，信息化的支撑作用不可小视。我们越来越感觉到，信息化方面有意识的知识积累和管理，有可能成为未来企业核心竞争力关键。而信息化作为威特集团的战略支撑，决不是简单的因风而动的想法，而是企业发展的自然也是必然的选择。
威特是一个发展中的企业，拥有一个在这个行业里有所作为的宏伟志向——誓做中国汽配工业的脊梁。但是现有的存量资源及对这些资源的配置方式严重制约着企业的发展和战略目标的实现。进入90年代，我们开始了超常规发展的实践。在实践中，摸索出一套虚拟企业运作的模式，成功地运营了五六个项目，有力地培植和涵养了企业的核心竞争力，同时自觉不自觉地运用了一些信息化手段，两者互为支撑，相辅相成，巩固和扩大了企业的规模与实力。后来通过研究和学习国际成功企业的商业模式，发现我们的做法顺应了这个时代的潮流，符合了先进生产力的发展要求。经过反复讨论和论证，在编制“中长期发展规划”的时候，明确地把这两点写进了我们的指导思想。
如何精确地表述这两者的关系，信息化到底在企业处于什么样的地位呢?通过我们的实践，不难发现有这样的一个规律存在：当企业的发展受限时(可用“水桶理论”来表述)，我们就竭力通过寻找适合的社会资源来满足。一方面，通过信用和利益关系保持着双赢和多赢的态势，另一方面通过信息化手段来固化这种局面，从而在事实上实现这些社会资源为企业服务(并不单纯地以资本、技术为纽带)。当企业发展到一定程度，又面临着新一轮的资源短缺的时候，又将进入上述的一个循环。事实上，这种循环可能同时有好几个——企业本身就是一个动态的系统。“虚拟化是炮兵部队，信息化是步兵部队”，“虚拟化是圈地，信息化是耕田”——威特人经常这样评价这两者的关系。虚拟化具有一定的扩张属性，但这种扩张不是简单地以购并、控股方式进行，它最注重内在市场利益的一致，是以信用和利益为纽带的。信息化也不单单是对被虚拟的社会资源提供信息化服务，相反最多的是对企业本部进行适应性的信息化改造，以适应更多的社会资源进入运营体系。所以每一轮的信息化工作事实上是对我们企业的商业模式及其支撑体系的巩固。
具体地从2001-2002年威特的经营活动中我们可以看出：当本部地域之外的子公司增至五个时，随即开通了广域网，以模拟VPN方式，进行有关数据交换。原来的WEB及E-mail交换方式变为辅助交换方式。而定制开发的定单提取与生产数据反馈程序等，保证了第一时间关键情况的知晓度，加大了产品和项目信息的更新频度，为各子公司的业务部门提供全方位资讯支持，为300多个合作伙伴及时提供相关信息。同时在集团公司本部，配合业务流程的再次重组，各种程序模块也开始了新的整合工作。
四、白纸与蓝图
一代伟人毛泽东说过“一张白纸，可以画最美最好的图画”。信息化工作在许多企业还处于“一张白纸”状态。但好图画绝对不是涂鸦来的。必须有心中的蓝图，才能慢慢绘就。但如果这幅蓝图是一成不变的，是否能保证最好最美也很难说了。
我们现在的信息化规划是3.5版本，正在修订为2003年4.0版本。如果与1.0版本相比较，完全可以用“面目全非”来形容。但是有这样的几项内容一直没有变：“不管是引进的软件，还是自行开发的软件，必须以满足当前及可预测未来的需要为第一要务，并且在统一的技术规范下实现其功能”，“任何一个信息单元都要有唯一的可追溯的编码，原辅料、产品、人员、单据、工作流、项目等等都必须有清晰的标准化的编码体系(目前编码手册大约有一千多页，也是动态的分版本的)，任何一个新的要素(元素)在进入系统之前，必须首先获得唯一的身份识别与标识”，“任何一个模块的研发或引进，必须清晰其数据表结构，并与已有模块或应用层尽可能关联，尽量减少对原始数据的二次录入频率”，等等。
我们每年都对规划进行“大修”一次，保证它与时俱进。修改最多的是表述和具体项目的进度，大约每个季度或者半年“小修”一次，100%地指导当前工作。2002年就修改了五次。这样的文本还能算规划吗?当然算啦!事实上，面向2003年的4.0版本，由3.5版本发展而来修改的部分就不是太多，我们分析，以后修改的频度与内容将大幅减少，但只有与时俱进地规划才是企业真正需要的规划，必须经过修改，使历史和实践考验的那些优秀的东西沉淀下来，使新的理念、新的方法吸收进来，使不适时宜的文字果断地删去。每个有关的人员面对的都是现实的100%可操作的规划，心中有了谱，有了大局的观念，做起事情来方向感更强，成就感更强烈，这样就能最大限度地调动有关从业人员的积极性，信息化事业也就变成了真正的渗透式的融合性的事业。这一切似乎都变得很从容、很简单。
五、决战21世纪
威特集团在信息化方面扎实地走着自己的路，这也是一条基本依靠自己力量而踏出来的路。但信息化工作绝对可以说仍然任重而道远。新的一年，威特的信息化工作如何开展?如何最大程度地支持企业发展?
我们现在已经初步明确，2003年将集团各产业所覆盖的领域全部实现信息化，并与外部各协作单位和机构预留接口或初步实现信息化对接;帮助集团实现扁平化管理，在日常的经营活动战术运作层次，实现信息流对物流的控制，继而实现对价值流的控制;使每个经营团队(产业公司、商务公司、部门、项目小组、技术中心、区域办事机构等)在充分的信息权力授权下，通过网络与信息手段高效而又创造性地完成各项工作，保证局部和整体目标的实现;在整个信息化进程中，继续坚持以市场为中心，递次向生产领域、协作领域、技术与情报支持领域渗透，形成“圈式”发展的基本格局，构建以威特价值中枢所主导的价值链和供应链体系。
2003年信息化事业的主要工作任务有:
市场领域，在订单与销售信息流的基础上(目前这些工作第一部分已经完成)，配合集团国内市场渠道的建设，构建由国内到国外的分销与渠道管理系统。
协作领域，主要面向商务公司及各产业公司的协作与合作单位，初期包括生产任务信息提取系统、供应支持系统(涉及到包装物资生产企业、大宗零配件协作企业)。
生产领域，一方面与市场领域的
定单接轨，实时反映定单生产的运行情况(已经完成)，另一方面与协作领域接轨，适时加强内部信息沟通，实现信息共享前提下的有效生产和生产资源的高效充分使用，深入开发生产管理的运行系统。
技术与情报支持领域，充分体现当今知识经济特征的决策支持体系与核心能力支持体系的建立和完善，是一个持续运营的过程，到2003年底，要建立一个框架结构，可以及时有序地容纳各种情报和知识，一方面便捷地为高层决策服务，同时为基层业务活动提供支持服务。
威特的信息化，仍然可以说才刚刚开始，但是我们有信心也有决心走出自己成功的道路来。