在对待外资并购的认识问题上，无论学术界还是企业界一直存在着不同的看法。即使在入世后的今天，仍有些人以消极的心态片面强调外资并购带来的问题
无论是美国航空LDC成功控股海南航空，还是新加坡第一食品公司与健力宝失之交臂，一切都在说明，实力强大的外国资本正在虎视中国企业，期望通过成功的并购，找到新的市场与利润。
2002年11月初,国家经贸委、财政部、中国证监会等联合发布了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》和《利用外资改组国有企业暂行规定》，同时，《外资收购国有大中型企业管理暂行办法》以及《外商投资并购条例》等也有望近期出台，这标志着国有企业改革和外资并购进入了一个新的历史阶段。
在对待外资并购的认识问题上，无论学术界还是企业界一直存在着不同的看法。即使在入世后的今天，仍有些人以消极的心态片面强调外资并购带来的问题，如外资并购会造成行业垄断，会危及中国企业的生存，会造成国有资产流失等等，从而对其持恐惧和排斥态度;有些企业仍以传统的“不是你死就是我亡”的竞争观念看待与外商的竞争，以充满敌意的眼光看待外资并购。
实际上，即使外资不来，企业也会有激烈的竞争，也会有破产。面对经济全球化，一切消极抵抗和被动等待之人，都将被证明是不合时宜的愚公。
外资并购的积极意义
随着全球经济格局的变化，跨国公司追求经济利益最大化的最终目标没有变也不会变，但其经营方式和经营理念发生了很大转变。他们开始重视在竞争中合作、在合作中竞争，对企业的并购更多的是从战略合作的角度开展跨国并购活动。因此说，外资并购可以实现跨国公司与中国企业的合作双赢，这主要体现在以下两大方面。
一、 并购中国企业是跨国公司实现其全球战略的重要组成部分
随着世界经济一体化进程的加快，跨国并购已成为跨国公司对外直接投资的主流方式和实现其全球战略的重要手段。据《2001年世界投资报告》统计，2000年，全球跨国并购额达到创纪录的1.1万亿美元，占全部国际直接投资的85%。这是跨国公司在经济全球化进程中寻求竞争优势、拓展市场份额和进行战略调整的必然结果，也是国际投资不可阻挡的趋势和潮流。
到中国来并购，与中国企业“联姻”，许多跨国公司对此企盼已久。但是，由于受观念、政策等各方面因素的制约，外资并购虽经历了观望和试探阶段，却一直未能掀起真正的高潮。中国入世后，对外开放进程将进一步加快，国家的外资政策也将不断调整，这为外资来华并购提供了良好的机遇。并购中国企业，不仅可以使跨国公司迅速实现产品的本地化生产与经营，而且可以借用中方企业现有的销售网络迅速扩大市场份额，这是跨国公司实现其全球战略、成功把中国市场纳入其势力范围的最快捷、最有效的方式。法国达能集团通过并购娃哈哈、乐百氏及入股上海光明乳业等知名企业，以较低的成本迅速成长为我国饮用水和乳制品市场的“大鳄”，就是一个典型的例子。
二、外资并购也是促进我国企业改革、创新及参与国际化经营的重要途径
外资并购将国外资本引入中国企业,可以改变我国企业单一的股权结构,是实现股权多元化和深化国有企业改革的重要途径。如海南航空，外资占有相当大比例的股份，第一大股东为外资股东占14.8%，第二、第三股东分别占7.7%和7.3%，另外其他的股东都不超过5%，这样一种均衡的股权，相互之间可以制衡，真正做到所有权与经营权分离。外资并购后，通过资源整合、管理整合及流程再造，能够促进我国企业在经营理念、管理模式、治理结构和市场创新等方面上一个新的台阶。
外资并购为我国企业走向国际市场开拓了一条绿色通道。“全球经济一体化”对企业来说即为“企业组织全球化”，我国企业要实现这一点，与外资合作无疑是“借船出海”的有效途径。
外资方面所掌握的国际市场的技术优势、信息优势和资本优势，也有助于我国公司参与国际化分工和全球经济的运转，是我国企业向大型跨国公司学习、参与国际化竞争的重要渠道。
中国企业的应对之道
那么，作为目标企业，亦或整合对象，中国企业又该如何积极应对并购，并争取到有利的交易条件呢?总的来说，是应该转换思路，变被动等待为主动出击，变消极防御为积极合作。
认真分析自身条件，精心选择合作伙伴
认识到外资并购对企业未来发展的积极意义，主动与外资企业“联姻”，这是好事。但是，也不能认为只要接受外资并购，就算搭上企业国际化的快速列车，分享国外先进的技术和管理，就可以一劳永逸了。实际上，如果“嫁”错了对象，双方在文化、管理模式等方面分歧太大，无法融合到一起，最后只能导致“联姻”失败;如果外商没有更多的先进技术或者说不愿意把自己最好的东西、最先进的技术拿来与中国企业分享，即使合并也不一定能真正解决企业发展问题。如北旅汽车就是一个外资并购失败的案例。北旅是1995年，由日本五十铃汽车公司和日本伊藤忠商事株式会社通过收购法人股介入的一家上市公司。日本公司当时虽然也介入了公司的董事会，参与了公司管理，但结果并没有使北旅汽车扭转亏损局面，反而连续出现亏损，最终丧失了来之不易的市场地位。
因此，在外资大举进入中国时，我国企业不仅要认真分析自己的优势和劣势，对要求实施并购的外商也要进行调查和比较，弄清其并购意图以及并购后对企业的有利和不利影响，最终找到理想的合作伙伴
。选择真正拥有技术优势、管理优势的企业，以自己的优势换取别人的优势;选择拥有核心竞争能力，并能通过能力转移使本企业发展跨上新台阶的跨国公司，同它们进行“联姻”。在这方面有一些比较好的例子，比如赛格三星，它的外方控股股东三星康宁已经把自己的一种新超频的彩玻技术拿来注入并购后的公司，这样对上市公司技术上是一个很好的支撑。还有耀皮玻璃的控股股东——英国的皮尔金顿，也把自己的特种超薄玻璃技术注入该公司。只有外资愿意不断地把新技术、新产品注入新公司中来，才能够给公司经营带来实质性的影响。
增强谈判力量，在交易中争取主动
产权交易是一种交易双方相互的博弈过程。博弈结果不仅取决于交易双方各自对其成本和收益的评价，而且取决于彼此对交易对手的了解、评价和估量。并购双方在谈判中据理力争是司空见惯的。
在外资并购案例中，外方具有明显的谈判优势，国内企业的应对能力比较弱，两者形成明显反差：一是外方一体化的协调管理与我方分散的条块分割管理的反差。跨国公司来华并购是有计划、有步骤、有长远战略意图的，他们将中国作为一个整体，通盘考虑公司的投资和发展问题。在交易谈判中设计了一套精心策划的方案，寸权必争，寸利必夺。而国内企业却是各自为战，各种利益主体独立行事，就像“几女争嫁一夫”，自相竞争，自我压价，确保交易完成似乎比争取有利的交易条件更重要，以至于在谈判中常常是一让再让,失去了许多争取有利条件的机会。二是外方跨国公司的集团优势与我方中小型单体企业的反差。大跨国公司利用其在技术开发、全球战略、融资能力等方面具有的优势，与我国功能单一的国有企业进行竞争，在战略上注定有优势。因而我们在与外方谈判中注意整体战略很重要。刚刚出台的《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》规定，向外商转让上市公司国有股和法人股原则上采取公开竞价方式，也就是说在引进外资过程中同时引进竞争机制，让外资之间展开竞争，以期通过市场找到公平的价格。另外，我们很多企业对合作的外商缺乏足够的了解，谈判中拿不出一套有说服力的方案来，这也是企业应特别注意的。企业必须通过各种渠道搜索和掌握有关国外企业真实可靠的信息，只有做到知己知彼，方能在谈判中争取主动。
选择成熟的中介机构，避免谈判中过多的利益损失
为了在交易中争取有利的谈判条件，避免利益损失，选择经验丰富、熟悉国际资本运作的中介机构也很重要。企业并购是一项很复杂的系统工程，需要会计、法律、证券、投资等各方面的专业知识。特别是在跨国并购中，由于并购双方属于不同的国家，情况就更为复杂。因此，企业并购的顺利运行，与投资银行、会计师事务所、证券公司及律师事务所等中介机构的密切配合息息相关。不但并购方需要中介机构，被并购方也同样需要中介机构的帮助。因为一些中介机构在长期的顾问业务中积累了丰富的经验，对有关政策和操作规程有着专业水平的把握，对我国特定的制度环境有着深刻的洞察，从而可以帮助客户在与外商的谈判中尽量争取主动，避免或减少因缺乏专业知识而受到欺骗或损害原股东的权益，还可以帮助企业积极争取控制权。根据以往的经验，跨国公司一般都以雄厚的资本、先进的技术等条件诱使国内企业出让51%以上的股权，控股权在法律意义上即为公司的控制权，是我们的企业应积极争取的，有时纵然失去了51%以上的股权，我们也可采取某些特别措施争取企业的控制权，如控制特定资源(尤其是稀缺自然资源)，在董事会设立章程中以协议形式明确我方的优先股票权和否决权等。
在合作中保持自强、自立
并购过程中，外商看好的大多是我国各行业内的龙头企业和效益较好、具有核心资源或有一定发展前景的大中型企业。如，格林柯尔收购科龙、美国航空LDC公司控股海南航空、美泰克控股荣事达等。今后，四川长虹、青岛啤酒、上海医药、东方航空、东风汽车等大中型企业极易成为跨国公司感兴趣的对象。这些被并购企业或即将成为并购对象的企业都具有外资所看重的一种或几种优势，可能是资源的、市场的，也可能是人才的。因此，在并购重组中，中方应继续保持自己的优势，并从合作中学习外国企业在管理和技术等方面的长处，争取保持相对独立，避免因合作而丧失自己的自强、自立精神，丧失自己原有的竞争优势。对于那些很有发展潜力，不满足于外方并购出价的企业而言，应采取有效的反并购策略。当企业面临外资的敌意收购而难以通过自身力量防止被并购的情况下，可以寻找一家与自己关系良好、愿意被其收购的较理想的善意标购者进行收购，这对企业的长期发展非常重要。
加强品牌资产的保护
在外资并购过程中，企业要注意品牌资产的保护。我国许多企业品牌意识不强是不争的事实，在外资并购中丧失品牌的案例更是屡见不鲜。一个个历经十几年甚至几十年，占有几亿元甚至更大市场销售额的名牌，或在并购中流失，或仅以很低的价格被外资收购。还有一批商标则无偿转让给了外商，造成更多的中国名牌在并购中消失。为防止品牌流失速度加快和品牌矛盾激化，国内企业要转变观念，由原来单纯塑造“厂家品牌”逐步向“产品品牌”的塑造过渡，以避免因单一品牌倒下而出现企业整体危机。中国虽非品牌大国，但却具备相当雄厚的品牌素材，在外资并购过程中应防止大批品牌被“冷冻”。
发挥自己的“本土优势”，注重同业重组及企业间的相互合作
联想集团董事会主席柳传志认为，创造“本土优势”，是本土企业抗衡跨国公司的有效方法。这里的“本土优势”，是指本土企业通过对本土消费文化、消费习惯、消费需求的了解，因而在市场需求与产品开发、销售策略与市场推广、售后服务等方面形成的竞争优势。我国人口众多，市场潜力巨大，然而，无论哪家跨国公司的进入，都要首先进行市场调研，从而有针对性地开发出适销对路产品。而我们的企业则可借助于对本土市场的熟悉，从而创造和发挥“本土优势”。联想正是看到了这一点，充分利用了“本土优势”，加快企业科技与市场创新，实现了企业的新跨越。近年来，跨国公司在国际化经营中，也纷纷采取“本土化”战略。如美国宝洁、可口可乐等企业进入中国市场后纷纷起用本土人才，推出本土产品，采用本土经营策略等等。如果我们的企业失去了“本土优势”，将会失去本土市场。
同时，我们的企业还要通过同业重组或联盟的方式提高与外来企业的竞争力。产业内的优势企业可以迅速地兼并劣势企业，从而使产业内的资源向优势企业集中，形成规模较大的企业集团，组建自己的跨国公司。但是在这个过程中,应特别注意突出主业，不要盲目搞多元化战略，不能都指望把自己做成航空母舰。自20世纪80年代末，世界范围内出现了企业回归主业、突出核心能力的趋势，值得我国的企业集团借鉴。