20世纪80年代初期，身为容奇镇工业及交通办公室主任的潘宁萌发了在容奇镇搞冰箱的念头。1983年9月，潘宁向镇里申请了9万元资金，聚集几个人开始试验，在木头搭建的生产线上，硬是凭双手敲打出3台冰箱。
20世纪80年代初期，身为容奇镇工业及交通办公室主任的潘宁萌发了在容奇镇搞冰箱的念头。1983年9月，潘宁向镇里申请了9万元资金，聚集几个人开始试验，在木头搭建的生产线上，硬是凭双手敲打出3台冰箱。
正是这3台冰箱的问世，从此拉开了科龙腾飞的序幕，也由此改变了中国冰箱业发展的进程。1984年5月，机电部把最后一个冰箱定点生产厂家的名额给了科龙的前身——顺德珠江冰箱厂。
作为一家乡镇小厂，潘宁前瞻性地制定出企业发展战略——质量取胜。当时的潘宁在管理培训上双管齐下，苦抓质量，并通过制定品牌战略、建立售后服务网络，进一步确立产品的高质量形象。
在以后的15年间，科龙迅速发展成为中国乃至亚洲大型冰箱企业，并位居世界冰箱企业前10名。企业从小到大、由弱到强，由建厂时的170人、生产单一产品的乡镇小厂发展为拥有职工上万人，生产冰箱、空调、冷柜等系列产品的现代化大型企业集团，并在香港和内地成功上市。到1998年，科龙集团实现年销售收入65.89亿元，实现利税总额11.17亿元，总资产达67.17亿元，净资产达34.03亿元。
1999年6月，潘宁正式从科龙告退。他不在公司保留办公室、不拿科龙一分钱工资、更不持科龙的股份，从科龙退得很彻底。
那时，潘宁在临别时对媒体有两段感言：“现在退下来，我觉得非常荣幸。因为国内好多知名的企业家，有的升了官，有的没有后继力，还有的犯了错误，极个别的上了刑场。像我一样干到65岁的企业家，屈指可数。”
“以后科龙的事你们别再采访我，我不再发表任何评论，以免干扰新班子工作。要退就彻底退，我不做慈禧太后，那样只能害人害己。”
据说，潘宁想交棒想了起码有6年之久。1993年，潘宁提出自己做书记，让长期跟随他做副手、比他小17岁的王国端任一把手，1996年，科龙成立股份公司，潘宁又提出自己任董事长、王国端任总经理。
不过王国端没有同意，他和潘宁共事10多年，他始终自觉地自我定位于潘宁的副手，从不越界。外面有领导来视察科龙，潘宁不叫，他绝对不会出头露面。
显然，潘宁对接班人选、如何退、何时退考虑得比较成熟：“我推荐王总接班，一是王国端年轻，是接班的最佳年龄;二是从经验来看，他在不同岗位上都做出过突出成绩;三是从身体来讲，他十分健康;四是从资历来讲，他一直担当二把手，1997年又成为常务副总裁。”
科龙增设常务副总裁、由王国端担任，正表明了潘宁极力把王国端往前推的用心。从此，一些重大决策交给王国端，一些重要场合让王国端出来讲话。由于科龙是1996年即在香港上市的公司，潘宁把淡出决策层的意向更多地在香港透露，王国端被频频引见给香港的投资者和媒体认识。1998年12月1日，潘宁在香港宣布自己卸任科龙总裁职务，接任者为王国端。
4个月后，1999年4月8日，科龙电器1998年度股东大会同意潘宁辞去科龙公司董事长及董事职务，王国端当选为董事长。
然而，由于潘宁的宽厚和对元老们的仁爱，加上企业业绩高速成长，使科龙10多年沉积下来的问题未能及时得以解决，科龙终于患上了大企业病：机构臃肿、人浮于事、人际关系复杂、供应链被少数人所控制……科龙渐渐被管理和人事问题困扰，内在封闭气候也已经形成。在空调市场上，收购华宝失败，使原来固有的市场被格力、美的抢去大半;在冰箱市场，海尔紧追不舍，销售规模已经超过科龙。
王国端之精
当王国端从潘宁手中接过科龙执掌大权之时，他已经深深感受到那是一种非同寻常的压力，所以他必须进行一场深刻的变革，重塑科龙。
王国端的变革是激进的，人事上的巨大更迭使科龙隐隐出现动荡的局面。2000年3月，一批创业元老离开了董事会，屈云波、宋新宇等一批职业管理者空降科龙。他说：“改革是董事会为科龙配备国际化、专业化人才队伍而最后敲定的决策。”
从4月1日起，在短短的12天的时间里，科龙便完成了涉及面达2000人的干部队伍人事调整，压缩人员35%，部门减少40%以上。科龙陷入了一种狂热的革命旋涡之中。
在战略发展上，王国端打破了潘宁时代“不熟不做“的道路，开始涉足电子商务、物流等新兴行业。
人们在看王国端在科龙内部发动的这场革命能把科龙带到哪儿去，人们想过王国端从外面请来的人会受挫，想过屈云波会无奈离去，却没想到的是王国端率先卸职——6月22日，科龙宣布总裁职务由原容奇镇镇长徐铁峰接任，王国端只保留董事长之职。
变动消息虽然已提前在某个范围的圈子里流传，但无论如何都来得突然。不过在此之前王国端似乎早已有所准备，他曾不止一次地探讨过关于接班的话题。他认为有三个方面要值得注意：
第一，企业家采取的是长期行为还是短期行为。如果考虑的更多是在自己的任期内做出业绩，为了保护自己的乌纱而急功近利，会为下一任增添麻烦。
第二，一个企业是以个人为核心还是以集体为核心。作为领导人，如果过于突出个人能力、强调个人在企业中的作用是有问题的。这也就是为什么有的企业领导人退下来了，企业就不行了的原因。
第三，是否做好了接班人的培养。一个企业领导人，如果考虑到企业的长期稳定发展，首先就要选好接班人，自己要在培养期间逐渐地淡出，给接班人一个进入角色的时间，你只要幕后起作用就可以了。这个意识非常重要，在什么时候要做什么事情，假如你都到了58、59岁了，还不考虑接班人的问题，那么当你要退下来的时候，谁来接?
谈到他自己的情况，王国端认为：“潘宁退是彻底地退，这就必须有一个步骤，我们这次主要是治理结构的调整，实际上是在充实科龙的管理力量，所以不需要太长的时间。”
王国端说，科龙董事会在年初对几位副总裁进行调整时就已决定要把决策层和执行层分开进行到底，只不过当时一是恐怕调整的力度过大，二是没找着合适的人选，所以暂时保留了王国端一个人身兼两职的做法。到5月份时，王国端找到镇长徐铁峰：“你过来帮个忙吧!”
据说，科龙老总潘宁在镇里的“倔”和“不听话”是出了名的。镇里要推荐他当全国劳模，但潘宁不愿意突出个人，拒绝了。而潘宁在科龙创下的赫赫业绩和树立起的威望，成为一连当了22年副手的王国端必须逾越的鸿沟。
一位业内人士说，王国端3月份在科龙内发动的“革命”虽意义重大，但在股东压力下逆风而行，短期内非但没为科龙带来预期业绩，反而由于“伤筋动骨”，触及很多老员工的利益，伤了科龙扎根容奇镇的“根”。
王国端对徐铁峰笑称：“我被你管了16年，现在也要让你尝尝被管的滋味了。”同时他回到正题：企业的形象和口径只能有一个，今后自己会慢慢地“下来”，让徐铁峰慢慢“往上走”。这本身将意味着王国端走上了潘宁从前的“退出路径”。
徐铁峰之威
出身于军人的徐铁峰，在没有卸去镇长职务之际，就匆匆担任科龙总裁，引起许多媒体的指责。但熟悉内情的人士称，在科龙变革进入到一个震荡阶段时，必须有一个铁腕式人物来主持大局，而这个人必须权威，必须强硬，必须有敏锐的洞察能力和坚忍不拔的开拓精神，必须具备处理复杂问题的决断能力。所以，徐铁峰在科龙的出现是情理之中，尤其容桂镇是科龙的第一大股东，他们不能视而不见，见而不管。
“从我的经历来看，不要以为我是一位政府官员，其实我同时是一个名副其实的企业经营者，”穿了20多年官服的徐铁峰面对外界的疑虑时表现的尤为从容，“我对经济工作十分熟悉，参与、主持培育了科龙电器、容声电器、冠华饲料、环球制药、松本电工等著名企业和产品品牌。”
1984年徐铁峰就开始在容奇镇主管经济工作，管理的企业不仅有家电也有生物工程、软件、光机电一体化等，担任过容奇镇政府工业办公室副主任、经济发展总公司总经理、投资控股公司董事长、总经理，主管过容奇镇的经济工作，策划了科龙电器在香港、深圳的上市。
步入科龙总裁位置上的徐铁峰继续进行科龙革命，延续王国端的改革进程。在他的带领下，科龙提出“诚信、合作、学习、创新”的企业精神，成为国内第一家高举诚信大旗的企业;启动世纪品牌工程，推出全新的企业CI;大举进军小家电;发布全程无忧的服务品牌。
尽管改革方案不断推进，尽管改革措施不断更新，但全然阻止不了科龙滑向低谷的脚步。2000年底，科龙电器发出预亏警告，2001年4月底公布业绩：2000年科龙电器亏损6.78亿元，每股亏损0.68元;2002年同期发布年报：2001年科龙电器亏损15.5557亿元，每股亏损1.57元。资本市场上的科龙电器被戴上了ST的帽子。
自2001年10月31日发布格林科尔入主科龙电器的消息后的日子里，徐铁峰携全体高层及中层骨干举行了一次集体亮相的新闻活动，在充满悲壮气息的亮相中，人们已经敏感地意识到——这是徐铁峰时代“最后的晚餐”。