21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪，文化问题将成为决定企业核心竞争力的关键。由此，企业文化愈来愈受到世界各国政府、企业、学者的重视。
21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪，文化问题将成为决定企业核心竞争力的关键。由此，企业文化愈来愈受到世界各国政府、企业、学者的重视。
网络时代企业文化大变革
网络时代，企业一个非常重要的变革是企业组织的网络化。网络化是指组织基于各种先进的信息技术而形成的快捷、广泛的联络结构、信息技术的发展和信息系统在企业的建立，是企业网络化的基础力量。
企业组织的网络化，将根本上变革传统企业的企业文化体系。形成以企业文化为中心的管理机制。网络型组织的有效性取决于它的自组织、自协调能力，而这种协同性能力正是来源于组织的文化。彼得·德鲁克把网络化组织比喻成一个交响乐团，在这个“交响乐团”中，只有一个最高指挥，构成组织的成员，是大量的各类专家，他们依照自己的“乐章”工作，而“指挥”与“乐手”、“乐手”与“乐手”之间的“指令”、“交流”就是电子脉冲和网络。正是组织目标、价值原则这些无形的文化因子，它们构成了一个无形的“电磁场”，成为组织中一种无形的组织和协调力量，从而使各组织成员个别的行动能围绕组织目标有序化地进行。
形成以人为中心的管理体系和以人为本的企业价值观。网络化组织中，管理的重心从群体转移到以电子信箱形式存在于网络上的个体身上;领导的任务相应地变成了协助每个员工实现个人和组织目标的教练、导师及资源协调人;管理的境界在于创造一种促进员工不断学习的组织氛围，形成组织不断创新的核心能力，因此，员工创造性和个性的发挥也就成了新企业生存和竞争的核心动力。
形成一种强势的企业文化。在网络取代了规章条例、决策、权力控制的情况下，管理者以分散化管理来保障组织的有机性和灵活性，放松了组织的集中控制，就必须依靠企业文化来维护组织的运作，将员工的个别行为整合到企业目标中去，每个组织都要有自己的文化，由于其强度不同会对组织成员的态度和行为产生重大的影响。强劲的企业文化，能够使组织成员清楚地知道“在这儿事情应该怎么办”。网络使抽象的企业文化趋于具体，通过网络的策划，企业将有明确的标识、口号;通过频繁的网络沟通，成员之间分享企业价值观，也共创企业价值观;通过网络宣传，使组织成员具有共同的价值观体系，它使组织具有特色，区别于其他组织，在成员心中形成强烈的归属感。
网络的应用，对企业文化的创新提出了新的要求。在人、机器、技术构成的系统中，人的态度、价值观对系统效能的发挥有非常重要的影响。因此，在管理中要根据网络化组织的特点，创建有利于员工积极性发挥、有利于资源共享的企业文化氛围，形成与网络化组织和管理相适应的价值观。
基于网络的组织文化，也存在一些负面因素，如组织太依赖网络，无法提供面对面的协商、争辩、集体决策;管理层次的减少使得主管的责任更加重大，压力也随着递增，与下级成员的面对面沟通的减少使得主管对自己下属的特长和能力不很了解和信任，容易陷入孤独与孤军奋战的状态中等等，这些都值得我们注意。
中国企业应提倡渐进创新企业文化
创新经济学家把创新分为重大创新和改良性创新。改良性创新的创新程度较低，是渐进创新，不会引起市场或产业的急剧变动，但不断积累，量变引起质变，仍然可能引起巨大的变革。事实上，比尔·盖茨改变PC机业基本结构的创新，其基础只是对已有DOS操作系统的引进和改良。
渐进创新的特征之一是，虽然在某个时点的创新成果并不明显，但它有巨大的累积性效果;其次是它受经济和市场因素的影响更大;从成果看，它不仅强化企业的生产和技术能力，同时能强化企业、顾客和市场的联结，效果延续性强;特别要求组织环境的不断完善和管理能力的不断提高。技术史和经济史的研究表明，在规模经济和范围经济显著的行业，渐进创新有巨大的战略价值。曾任日本通产省研究所所长的前东京大学教授小宫隆太郎先生在1994年著文指出，日本企业的技术能力主要来自改良性创新。
渐进创新虽不容易，但毕竟是在他人成果基础上的创新，有参照系，有后发优势。提倡渐进创新的主要原因是，总体地看，未来20年或更长的时间内，中国企业首先要学会的是真正迅速发现、理解国外的先进技术、先进经验(包括制度经验)，而后是结合国情为我所用。这是日本企业50-70年代能够成功进而走向世界的关键所在。这也为中国成功企业的经验所证明。
企业文化的基本理念应与企业的实际、企业组织和战略相适应，企业文化体现渐进创新的思想是应用主义。消除当前几个认识误区，与西方企业文化现象出现在80年代初不同，中国的企业文化热出现在80年代末到90年代初，经过10年的时间，我国企业文化建设取得了长足发展，但其间存在的一些认识上的偏差，也值得引起我们足够重视。
1.将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理
有许多企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的，因为组织文化正是在组织发展和组织管理过程中提炼出来的，由经营理念、共同的价值观，及其各种表现方式所构成的属于某个企业自己独特的管理理论。有学者曾经指出，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩进行评价的，精神因素对企业凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的过程中的。所以，要塑造企业文化，首先要研究自己企业在发展过程中所依据的理论，如基本假设等，确定共同的价值观，在此基础上确定作为企业自己的管理理论。
2.将企业文化视为社会文化在企业中的应用，使之标准化、模式化，忽略了企业文化的个性化
这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，就是社会文化在企业管理中的应用。应该说，企业文化是社会文化在企业管理中的渗透，是企业或组织独创性地将社会文化与企业管理和企业发展相融合的产物，所以，企业文化是企业的个性化表现，不是标准统一的模式。同样属于日本文化，但索尼文化不同于丰田文化，也不同于松下文化;同样属于美国文化，P&G文化不同于IBM文化。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，而不是将社会文化中的某一学说在企业管理中的简单应用。因此，企业文化的形式可以是标准化的，但是其内涵却是丰富的、深刻的，而且只能是个性化的。
3.注重企业文化的表层形式，忽视了企业文化的内涵
在80年代末到90年代初中国的企业文化热潮中，有些企业热衷于搞文化活动，有些企业热衷于做形象设计，这就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。根据企业文化权威爱得加·沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的是企业文化的各种表现方式。由此可见，企业文化活动和企业形象设计都是企业文化表层的表现方式。如果表层的形式脱离了深层的基础，这样的企业文化是没有意义的，对企业的发展产生不了推动作用。
企业文化发展中出现一些认识误区，反映出对企业文化的实质和企业文化产生作用的机制理解得不够深入，这是由于在中国企业文化的建设过程中，直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质及适用条件缺乏认真细致的研究，致使对企业文化与社会文化的关系、企业文化与企业管理的关系、企业文化的表层形式与企业文化的实质的关系的基本理解上出现了偏差。