阿里式成功的启发：培养员工对企业文化的认同感至关重要

一家公司的成功取决于自身的产品质量，更取决于企业的管理能力。企业管理之于公司整体，就像木桶效应中的最短板，如果这一部分出现问题，再大量的蓄水都仿佛是在做无用功。

如今的阿里巴巴已经成为国内乃至世界上最成功的企业之一，1999年由马云一手创立的“一座城池”到今年仅仅经历了17年的光景，却已经拓疆成为“一片帝国”。我们不妨以阿里巴巴为例，仔细探究企业管理对于一家公司来说到底意味着什么？

首先要知道，15年前阿里巴巴还是一个由18个人初创的电子商务公司，而今已经成为一家横跨电商、金融等多种业务，坐拥10余家子公司，拥有24000员工的“产业生态圈”。可以说，正是企业文化让阿里掀起了一场扩张革命。换句话说，企业文化之于阿里就是公司的生命。

阿里巴巴企业内拥有6大核心价值观，围绕着公司的愿景目标、使命和价值观构筑关于雇用、培训和绩效评估的公司管理系统。当新员工加入阿里时，他们需要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程。让他们真正体会到积极、灵活和以结果为重的公司氛围。无论身在何处，几乎每一个员工都能拥有一个共享价值观和公司文化。

关于价值观的建设一直是阿里巴巴成长的重中之重，身为公司人力资源副总裁的卢洋甚至在一次接受采访时直接表示：“如果工作者与公司价值观不符合的话，那么他的能力越大，破坏力也就越大。”在2003年时，阿里巴巴甚至把价值观纳入到绩效考核体系中来，同时权重占到了惊人的50%。在阿里的招聘过程中，曾多次出现了由于价值观不符而拒绝录用“高精尖”人才。

对于以电商为核心“起家”的阿里巴巴来说，自然把服务他人作为自己的最终使命。同时佐以团队合作、拥抱未来、诚信、激情和敬业。让整个公司文化架构异常稳固。阿里的独特之处就是“客户第一、员工第二、股东第三”，而很多其他公司都是把股东放在了第一位。值得一提的是，马云曾战略性放弃一些非常赚钱但是无法服务中小企业的产品。

作为阿里创业“十八罗汉”的戴珊曾经在接受采访时直言：“企业文化不是做样子、喊口号，公司能走到今天是因为所有人充满斗志和激情。”在员工能够在心底坚持公司的文化与价值观之后，团队的凝聚力也会得到提升。加之既坦诚又自由的沟通机制，企业文化四个字在阿里内部变得并不像一句空话。

俗话说：强扭的瓜不甜。在阿里巴巴，这句话变成了，“瓜熟蒂落”反而更甜。对于公司来说，管理并不意味着控制，而是一种调动——调动每一个员工的积极性和创造力，以爆发最大生产力。卢洋表示：“在标准化流程之下强调的是管理效率，但是在互联网时代，技术革新层出不穷，这就要激发所有员工的自主能力。”在如今的管理模式下，集思广益自然更胜顶层思考。

于是在这样的大环境下“赛马”出现了，原意便是鼓励员工内部“创业”。员工只要有好的想法或者创意就可以提交到阿里项目委员会。一旦经过审核通过后，员工就可以放手去做。集团会为其配备人手、资金甚至期权，期间孵化了诸如淘宝iPhone主客户端、淘网址以及我要寄快递等一系列产品和业务。曾经还有过刚刚转正的员工提出的项目脱颖而出，迅速成立了五六十人的团队，后来跻身该领域的前列。阿里的“放任”并没有让公司“失控”，反而推动了突破。

不仅如此，阿里在晋升制度上也保持着相当高的“自由度”。公司内的员工晋升并不由主管决定，而是取决于自己。员工需要结合自己在公司一年的表现来判定自己，如果觉得自己能够胜任更高的层次和水平就自行提交晋升申请。由各个部门的主管来做出考量，如果员工的陈述能够打动大多数人的话，那么他将得到晋升机会。

卢洋认为：“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”他所指的“各种类型的培养”就包括自我培养。在阿里，每个员工都享有着相同的“容错空间”。在实际中遇到的困难对于员工来说都是一种磨练，公司需要他们在这其中不断成长。同事作为员工本人，也在成长中享受着成就感，这也是为什么如此多的员工认为在阿里工作是一种“快乐”。

几乎所有人都对人的“惰性”有所了解，阿里也不例外。在一切看似“风平浪静”的管理机制背后，还隐藏着阿里的“铁腕政权”。首先在面试时，HR会严格考量员工的价值观是否与公司相符，而很少会出现用人部门急于开展工作而造成“用错人”。而在日常工作中，阿里的HR也会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视，甚至跟员工谈心交流，看是不是存在对公司文化理解上的问题，使组织符合阿里的方向发展。所以在阿里工作的人戏称人力资源部就像毛细血管，深入公司的每一个项目。

所有公司都会经历从0到1的过程，更会经历从1到100的蜕变。一个意味着孕育新生，一个则标志化茧成蝶。阿里巴巴的成功模型对于所有公司来说，都似一本教科书。更印证了优秀的企业文化能够带动员工保持步调一致的前进，能为员工营造一个积极的工作氛围，更会对企业起到强大的推动力。