从华为到Google，内部创业究竟是如何帮助企业进步的？

华为和Google都在企业发展的过程中使用了内部创业的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项目+现金奖励”这样一种内部创业模式。

华为的“前车”

在中国大陆最早尝试内部创业的是华为。透彻认识华为内部创业的历程对当今中国企业如何内部创业具有非常重要的借鉴意义。

2000年左右的中国处于经济转型期，市场经济尚未成熟，改革使得中国在经营环境的各方面都表现出高度的动态性和不确定性。当时，华为也面临着组织转型期的新老接替问题，公司的管理制度、流程上都存在诸多问题亟待解决。同时华为高层也已经意识到，部分老员工手中持有的大批股票已成为制约华为发展后劲的一大障碍——他们可以少干活，却可以拿到数目不菲的股票分红。

华为如何克服已经出现的“休克鱼现象”，保持其竞争优势成为公司高层必须解决的重要成长议题。在美国IBM公司的帮助下，华为开始引入业务流程变革，从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果，一方面是管理层级的减少和中层管理编制的压缩，另一方面则催生了华为的内部创业政策。

2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满2年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员纷纷出去创业，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁。从这些内部创业的企业类型来看，主要包括以下几类：与华为公司连成一体的代理商、通讯产品制造商、软件企业以及管理咨询公司等，这里列举当时华为内部创业的几个代表性的企业。

在众多内部创业的公司中，最具代表性的是李一男所创立的港湾网络有限公司。鉴于李一男的背景和个人能力，他的离开对华为产生了强大的冲击力。在与华为最初的约定声明中，港湾网络只做华为产品的分销商，建立华为数据通信产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品，不得发展自己的品牌。凭借着华为庞大的产品销量，港湾在初期创业的时候就获得了骄人的业绩，华为和港湾网络获得了双赢。但是志向远大的李一男似乎并不甘心只做华为的产品代理商，港湾获得了很多知名风投公司的资金支持，也吸引了很多来自华为的技术骨干。李一男洞察到数据通信领域是华为的一个薄弱点，同时也是一个潜在的机会。很快，李一男选择了DSLAM作为港湾的突破产品，但此时的华为仍未推出相应的产品。2004年之前，同样一种产品，港湾网络要比华为在市场上领先至少半年，华为遭遇了公司历史上最为严重的竞争力低下危机。

面对港湾强有力的竞争势头，华为开始采取反击。2003年，华为开始把港湾列为竞争对手，这也说明华为失去了对港湾的控制。华为从技术研发和市场份额，乃至公关策略上都开始对港湾施压。同年11月，华为与美国3Com公司合资成立了华为3Com公司，主要从事数据通信产品的研发、生产、销售及服务，开始了和港湾的正面竞争。此外，由于港湾的审计问题，华为成功阻止了港湾网络在美国纳斯达克的上市并迫使西门子退出。一系列的打击使得港湾的前景和命运飘摇不定，终于在2006年6月6日，华为完成了对港湾网络的收购。

Google的创意——20%

在Google公司内部，有一个随时变动的Top100项目列表。Google鼓励员工把自己想到的富有创新性的想法写出来，让其他员工进行投票，使得大家觉得最好、最可能成功的项目凸显出来。然后Google会给员工提供技术和资金支持，员工可以运用20% 的自由工作时间将自己的想法付诸实践。Google的这一鼓励内部创新创业的模式跟3M公司的“15%定律”不谋而合，充分体现了这些世界级的大公司自由开放、且极具创新力的企业文化。

2015年8月，谷歌重组改名为Alphabet，业界认为这是Google两位联合创始人放权脱身以激励内部创业所作出的举措。重组之后，原先的Google瘦身成为全资子公司，它的一些与核心业务关系不大的业务纷纷分拆成新的子公司，而Alphabet将成为一个新的大的控股集团。很多子公司将由自己的CEO负责，两位创始人只需从战略层面管理好这一大集团便可，这样既能将两位创始人从繁琐的事务中拉出来，去考虑大的方针问题，又能培养新的、年轻的CEO。

用Google联合创始人兼CEO拉里·佩奇的话说，重组可以让Alphabet（或者谷歌）重新获得“创业公司般的活力”，革命颠覆性的创新不断推送着下一个巨大的增长领域，以继续保持与行业挂钩。

在保证核心互联网业务占据主导地位的前提下，通过独特的20%内部创新创业模式，Google发展了很多在外人看来“稀奇古怪”的项目，例如无人驾驶汽车、气球网络项目、可以监测血糖的隐形眼镜等。Google通过激发内部活力完成了自身的再创业，保证了Google以更灵活的管理方式去适应市场的新变化。在新的Alphabet的架构下，这些项目纷纷脱离，成为了Alphabet旗下的独立子公司。笔者梳理了一些Google内部创业成果。

可以看出，Google的内部创业公司涉及的很多领域都是比较前沿的，这也是为什么Google能够保持行业领先、全球领先地位的重要原因。

华为和Google的不同

华为和Google都在企业发展的过程中使用了内部创业的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项目+现金奖励”这样一种内部创业模式。笔者将从以下几个方面就华为和Google的内部创业模式进行比较分析。

出发点不同

华为的内部创业与其说是为了促使企业内部创新，不如说是企业在特定时期不得不做出的特定选择。华为在2000年时面临着非常严重的内部问题，老员工由于拥有股权，无需干很多的活便可通过分红获得可观的收益。公司总裁任正非意识到了这种现象，决定“杯酒释兵权”，通过鼓励企业员工内部创业的形式来帮助华为度过“冬天”。所以说，华为真正的出发点是为了解决老员工的出路问题，是为了改变企业内部的人员结构。对此时的华为来说，内部创业不是目的，而是解决企业发展问题的工具。

相较于华为的复杂背景和考虑，Google内部创业的出发点显得比较“单纯”。Google一直以来使用20% 的内部创业模式，就是为了保证企业的创新活力。Google的高管们似乎更有远见，他们在企业尚未到达瓶颈期时就使用了这样一种模式来保证企业的“鲜活度”，保证了企业的持续发展，产生了良性循环。

内部控制问题

从华为的内部创业过程来看，华为后期对港湾网络逐渐失去了控制能力，这主要还是因为企业管理经验不足，前期对企业内部创业这件事情的准备不充分。从某方面来说，这是企业内部管理的问题，导致企业战略的偏离，风筝放出去了但是收不回来。虽然华为后期通过各种手段成功收购了港湾网络，但它同样付出了很大代价。

相反，Google由于内部体制比较健全，同时企业给予了员工极大的时间自由和空间自由，对员工的管理比较到位，使得Google的内部创业成果不断，获得了很多收益。

创业成果迥异

华为在2000年鼓励内部创业之后，其员工辞职创业的数量非常多。据统计，当时华为企业网事业部登记的内部创业代理商就达400家之多。虽然数目众多，但是除了港湾网络之外，其他的内部创业公司并没有在市场上产生太大的影响，而这些公司也由于受到限制，所经营的基本都是华为自己的产品，企业的发展非常局限。

比较而言，Google的内部创业却取得了丰硕的成果，产生了非常大的市场影响。除了表2中列举的谷歌内部创业项目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%项目”中诞生的产品。

内部创业是一种文化

内部创业不仅是一种企业行为，更是一种企业文化、企业精神

对于中国企业来说，内部创业不应仅仅是企业遭遇瓶颈时的一种公司对策，更应该将内部创业凝练到企业的文化内涵中去，成为一种企业精神。从华为和Google的内部创业过程中可以看出，Google之所以能够不断通过内部创业取得成功，就是因为它将“20%”内部创业模式凝聚成了公司文化。当企业具有这样一种不断创新、创业的文化时，其员工将会最大化地发挥自身潜力，既给公司带来收益，又能实现个人价值，获得共赢。

内部创业需要把握好“度”

这个“度”包括两个方面，一是企业应该正确看待内部创业，需要结合公司的情况找到适合自身的内部创业模式，切记盲目跟风。二是企业在内部创业的过程中，企业高层需要把控好内部创业的子公司的发展情况，保证它始终处在一个正确的战略方向上，同时要防止管得太严、束缚太多，要让子公司有一定的自由空间。就华为对于港湾网络的控制来说，算是一个失败的案例，但这有一定的背景原因。当时公司缺乏内部创业经验。对于当今的企业来说，应当认真吸取这些典型性企业的经验，在内部创业时把握好自己的“度”，才能取得成功。

内部创业要有前瞻性，防患于未然

华为的内部创业，是公司遭遇瓶颈期时的一种应对策略，是为了帮助公司克服“休克鱼现象”。对于大多数企业而言，只有当公司遭遇发展困境时才会去考虑内部创新、创业的问题，但是优秀的企业却会在遭遇瓶颈前就开始行动。

Google的创新速度永远走在世界前列，就是因为它考虑问题具有前瞻性，领先一步开展“裂变式创业”，避免企业的发展陷入停滞状态，也保证了优秀人才不会外流。中国企业要想变大变强，就应当对市场保持敏锐的洞察力，考虑问题要有前瞻性，才能保证企业长足发展。