是多挖几口井，还是深挖一口井?长丰的成功也许可以为在这个战略问题上徘徊的企业提供难得的参考经验。
是多挖几口井，还是深挖一口井?长丰的成功也许可以为在这个战略问题上徘徊的企业提供难得的参考经验。
长丰(集团)有限责任公司门前竖着一座雄伟的猎豹雕塑。也许没有“猎豹”就没有今天的长丰;同样，没有以专制胜的战略眼光，也就没有今天驰骋越野车市场的“猎豹”。
在企业濒临破产的时候，长丰成功研制出了“猎豹”牌型越野汽车。“猎豹”在市场上风光一阵之后，却又陷入低潮。1996年，长丰才下定决心，要做精、做专猎豹轻型越野汽。到1998年，长丰研制的“猎豹汽车”正式列为部队装备车。1999年12月20日，澳门回归祖国，“猎豹汽车”成为了中国人民解放军进驻澳门的“第一车”。
目前，长丰拥有国际先进水平的汽车生产线及年产3万辆轻型越野汽车的能力，在全国交通运输及机械行业中排名第27位，是一家以汽车制造为主体的综合性集团公司。2000年，长丰进入全国企业500强之列。
长丰盯上了“猎豹”
20世纪80年代初，由于军品任务严重不足，长丰陷入了困境，1983年出现了亏损，到了濒临破产的边缘。
1984年经职工民主选举，31岁的李建新受于危难之际，走上了厂长岗位。面对强手如林的市场竞争态势，李建新带领一班人开始“找米下锅”，组织人员先后研制出“湘陵”牌吉普车和“长丰”牌旅行车。1986年公司成功研制生产出了CJY6420A“猎豹”牌轻型越野汽车，很快成为了市场的“抢手货”。到1994、1995年，由于当时猎豹汽车技术水平低，市场出现萎缩，企业进入微利阶段。企业下一步到底该怎么发展?
经过深入调查，长丰人认为，从企业外部看，随着我国经济的发展，公路普及到乡村，部队、公检法、野外作业单位装备的技术升级，对轻型越野车的需求将大幅增加，因而轻型越野车的发展空间会越来越大，前景十分广阔。同时，年产3-5万辆越野车便形成规模，这是大厂不愿干、小厂又干不了的项目。虽然这个项目存在着较大风险，国内外竞争对手较多，市场消费者的需求变化极快、要求较高，但军队用户急需优质的越野车，这就为长丰提供了一个极好的发展机遇。
从企业内部看，虽然长丰在军转民后，技术装备、管理能力都还不太适应市场竞争的要求，存在着明显的劣势。但长丰也具有一定的优势：有一定的技术装备和汽车技术经验，为今后的发展提供了技术基础;有生产轻型越野车近10年的经验，积累了有关汽车的技术能力。于是，长丰领导班子在反复研究的基础上，于1996年决定实施“以专制胜的竞争战略”，高起点引进先进汽车技术，做精、做专猎豹轻型越野汽车和专业营销渠道。
以专制胜打造“猎豹”
以专制胜的竞争战略就是避开竞争中的强势企业，抓住市场上的前瞻性产品需求，建立自己的专业产品、专业市场、专业技术资源，形成自身的竞争能力。
我们把以专制胜的竞争战略确定为：引进国外名牌产品技术，聚优组合，形成公司的核心竞争能力，创建国内驰名的猎豹轻型越野汽车品牌，带动长丰集团实现持续、稳定、快速地发展。
如何实施这一战略呢?长丰决定由小规模、低水平、松散型生产向具有规模经济和世界一流技术水平的集约化经营转型，优化企业资源;由吉普车、旅行车、低档次的轻型越野汽车向具有世界一流技术水平的轻型越野汽车发展，不断向深度扩展品种，形成多品种优势;打造具有核心技术的知名品牌，创立国内一流轻型越野车企业。
我们把战略目标分成两个阶段来实现：1996—1997年为引进改造阶段，通过合资合作，引进国外先进技术和资金，加速产品结构的调整，加强企业机制的转变和经营规模的扩大，建成具有国内先进水平的冲压、组焊、涂装、总装(检测)汽车生产线;1998—2001年为全面发展阶段，建立以汽车和汽车零部件为主导产品，完善工装设备，形成年产3万辆的轻型越野汽车能力，产品向高水平、专业化、大批量方向发展，2001年占领国内市场份额30%左右。2001年，长丰均实现了上述分两步走的战略规划。
目标、步骤都明确了，但是，如何顺利实现却是另一回事。长丰的成功也离不开灵活的策略。概括来说是：
——避强击隙。根据汽车行业强势企业多，自己竞争能力弱的特点，经过市场细分，将市场定位在强势企业不愿干、弱势企业又干不了的缝隙市场，满足个性化、差异化的消费需求，将产品定位在轻型越野汽车系列上，确定了向专业汽车发展的方向。
——借名创牌。长丰通过引进三菱公司先进的技术、先进的管理及其在国内消费者中的知名度，通过消化、吸收、创新，迅速提升企业产品的技术水平和产品质量，创造自己的“猎豹汽车”知名品牌。长丰为了实施“借名创牌”，经历了与日本三菱公司三个回合的艰苦谈判经历，直到1995年经过历时14个月的谈判，终于以诚心敲开了三菱汽车公司的大门，签订了《技术转让及生产许可证合同》，成功地引进了三菱轻型越野汽车性能价格比最高的技术。
——聚优提炼。长丰将各个国家越野汽车技术进行比较后，采取拿来主义，择优引进，不断进行提炼创新，形成自己的核心制造技术。
——以专求强。就是形成长丰的专业产品，即猎豹越野车系列;专业市场，即越野车的国际、国内市场，特别是满足乡村、部队、公检法、野外作业等单位的用车需求;专业技术，就是将国内外先进技术吸收进来，在冲压、焊装、涂装、总装(检测)4大工艺上形成自己的专业核心制造技术;专业营销渠道，即在国内外设立营销网络。
用新技术武装“猎豹”
为了保证以专制胜竞争战略的实施，长丰构建了新的生产技术体系来打造知名品牌的核心制造技术。我们在引进三菱轻型越野汽车技术的过程中，紧紧结合自己的实际，始终围绕核心技术、核心产品、先进工艺，开展了大规模的技术改造，按照“六个结合”，建立起自己的技术体系。
软件引进的一体化和硬件引进的多元化相结合。1999年，长丰投资3.2亿元，引进三菱汽车生产的冲压、焊装、涂装、总装(检测)4大工艺技术，同时从日本、德国、台湾引进4条生产线的各种设备，保证了生产线软件和硬件的先进性。
技术先进性与经济适用性相结合。如果引进日本生产的模具要花2500美元，可冲压100万次，可供企业使用20年;而引进台湾生产的模具只需花870万美元，可以冲压25万次，能使用8年。长丰选择了后者，因为在8年的时间内，企业一定会实行技术升级和产品创新，原有模具必定会被淘汰，这样就大大压缩了技改资金。
引进先进技术、关键设备和国内配套相结合。长丰在技改中，凡是国内或企业自身能生产的设备一律自己解决。如日本汽车生产线中的机械人和机械手，企业根据自身实际就没有引进，既节约了外汇，又有利于职工的安排，也保证了技改资金的充分利用。
边技改和边生产相结合，以生产养技改，以技改促生产。长丰注重技改和生产的同步进行，投资991万元在原有老厂房的基础上进行技术改造，建成了新的总装生产线。在技改过程中，生产从来没有停止过，避免了停产搞技改所带来的损失。
检测技术先进性与制造技术有效性相结合。技改建立的先进的整车检测生产线于2000年通过国家一级整车检测线认证，根据国家标准，可以进行11个检测项目、22项指标的检测，确保了产品质量合格。
引进技术与自主开发相结合。长丰集团在技改中不仅对引进的技术成功地进行了消化吸收，而且建立了自己的技术研究中心，并与国内科研院所、高校建立了战略联盟，形成了长丰新的技术体系，研发的投入占销售收入的3%。正如董事长李建新所说：“一年没新产品，心里发慌;两年没新产品，就倍感危机;三年没新产品，就准备关门。”长丰自主开发出的多款越野汽车被国家科技部列入2000年、2001年国家火炬计划项目，尾气排放量在国内提前4年达到欧Ⅱ标准。
目前，猎豹汽车在国内市场具有明显的竞争优势，和国外先进汽车技术处于同一水平，并且出口中东和南美。世界著名汽车制造商戴姆勒·克莱斯勒的一位副总裁在参观长丰集团后感慨地说：“没想到在这样一个偏僻的地方有这么一个好的汽车制造企业，能生产出这么好的产品;没想到你们只花了32亿元人民币就形成了年产3万辆汽车的规模，形成这样的规模在欧洲至少得花3—5亿美元技改资金。”
制度创新让“猎豹”跑得更快
1996年，长丰被列为全军22家建立现代企业制度试点单位之一。长丰抓住机遇，改革企业制度，建立高效的组织管理体制。按照军队对企业的要求，长丰在只能将其集团母公司改制成国有独资公司的情况下，而对公司下属的汽车制造分厂、装具厂、橡胶分厂等积极寻找新股东，将其尽可能地改制成产权多元化的股份有限公司或有限责任公司，这样既优化了子公司产权结构，又转变了子公司的企业经营机制。
此外，长丰建立了党委政治核心领导，董事会集体决策，总经理管理指挥，监事会依法监督，工会、职代会民主管理的新的国企领导体制和法人治理结构，较好地协调了“新三会”与“老三会”的关系，明确了各自权责，形成了各负其责、协调运转、有效制衡的格局，改变了过去一长制二元化的领导体制，使企业生产经营管理更加民主、科学。
在管理机构改革中，我们突出了发展战略和技术研究两个重点，设立了企业发展战略研究室和技术研究开发中心，负责企业今后的发展方向、产品结构调整、重大技改投资项目、新产品的研制开发和改进等工作。改制后集团机关部门由原来的10个减至6个，机关管理干部也由200多人减至60人，办事效率得到很大提高。
为了调动职工积极性，长丰建立、健全了几项激励约束机制。其中，在收入分配上，我们实行岗位工资，做到“四个倾斜”，即向科研岗位倾斜，向营销岗位倾斜，向重要的管理岗位倾斜，向重要的操作岗位倾斜;在绩效考核上，我们制定了《对子、分公司管理、综合治理、思想政治工作千分制考核细则》、《长丰集团科技创新奖励细则》、《员工管理制度》、《创建文明企业工作细则》、《星级班组考核细则》等;对生产班组实行星级管理制，把产品质量、节能降耗、安全生产、思想品质、劳动纪律作为考核内容，供职工对照落实，公司定期组织考评，确定班组所达到的星级级别，对优秀的班组进行表彰奖励，极大地激励了一线职工的创造性和积极性。长丰每年拿出近200万元的奖励资金，对公司评选出的科技革新能手、质量信得过个人、节能降耗能手、劳动模范、销售状元、文明员工、五好家庭等进行表彰和奖励，在职工中树立了表率。
“猎豹”驰骋越野车市场
为了及时、准确地掌握市场信息，有效扩大猎豹汽车的销售渠道，长丰采取以自销、总代理等形式建立、健全营销网络。到2001年，长丰已建立了覆盖全国大部分省、市的销售网络和售后服务体系，实施“质量、服务、价格相统一”的市场营销战略，现有省级特许经销商27家，四位一体经销商20家，一般经销商150家，专卖店90家，特约维修站158家。
在实施战略的初期，公司派往各地的营销人员多为经验型管理人员，经验丰富但文化、技术素质不高，难以适应新形势下市场营销的要求。长丰认识到要扩大市场份额，必须全面提高营销人员的综合素质。近几年来，公司共抽调了150多名优秀的管理、技术人员充实到营销队伍，使250多人的营销队伍，90%以上的具有大专以上文化，公司派出的营销经理95%以上具有大学本科以上文化，整个营销队伍的素质得到了全面的提高。
在开拓市场中，我们要求营销人员定期拜访客户，反馈市场信息，实行服务承诺。公司在实施整体营销中，要求全体员工确立营销意识，质量、开发、财务、生产、销售等方面协调作战，发挥整体优势，从产品开发、生产、企业管理到销售服务的每一个环节都围绕营销运转。成功的营销策略与高素质的营销队伍，使公司市场开拓能力不断增强，猎豹汽车始终保持高产销率。2000年，猎豹汽车在国内轻型越野汽车市场占有率达到了30%;2001年，猎豹汽车在国内轻型越野汽车市场占有率达到了35%以上，产品的产销率达到了100%。