TCL和康佳差不多同时进入手机行业，但如今两者的市场表现却相差甚远。作者认为，多元化是否以优势资源为基础是它们差异的关键。
TCL和康佳差不多同时进入手机行业，但如今两者的市场表现却相差甚远。作者认为，多元化是否以优势资源为基础是它们差异的关键。
同样是中国家电企业佼佼者的TCL和康佳，几乎在1999年同时实施多元化进入手机行业，3年后的今天我们却发现两者的市场地位天壤之别(见表1、2)。虽然近期康佳进行了一系列的调整战略，手机业务也开始进入抬头阶段，但双方的竞争力还是相去甚远。其差异的原因何在?有没有值得其他企业吸取经验教训的地方?这就是本文进行研究的初衷。
TCL和康佳手机产业发展战略比较
TCL进入手机行业，一开始就明确以营销为导向，把营销能力和营销资源确立为自己企业的优势资源，并以此与国内外手机企业进行竞争。可以说，TCL的手机业务战略明显是以自己优势资源为基础的多元化战略。TCL在手机产业领域主要采取了以下措施：
1.产品上，TCL一反当时国产手机低档的论调，从高端手机市场切入， 开发钻石手机、TCL999D及其系列机型并取得巨大的成功。
2.在营销通路上，TCL采用直接找区域代理商和自建分公司相结合的方式，一方面减少了渠道的层次，使渠道更加扁平化，把更多的利润留给了销售渠道，这样每个环节获得的利润就比国际品牌层层分销所获得利润高很多;另一方面，TCL还通过在全国设置分公司和办事处的方式协助经销商搞促销、发放各种终端宣传品，配合经销商的终端销售促进工作。TCL移动通信有限公司建立起了以七大区为中心覆盖全国的营销网络，拥有20余家分支机构、1300余人的销售王牌军。
3.在渠道的人力资源上，TCL采用了“人海战术”，建立了一支庞大的销售队伍。他们直接深入终端向消费者推销自己的产品，还帮助零售商的营业人员推介产品，于是在销售终端，我们常常可以看到，TCL促销、优惠、让利活动接连不断，广场秀、推广会此起彼伏。
4.在营销区域上，TCL采用了“农村包围城市”，先重点开发二级、三级城市乃至四级城镇的市场，再逐步占领省会中心城市市场。这种做法在初期既避开了国际品牌手机在中心城市的正面撞击，又开拓了新的市场空间，发挥了低成本优势，最终逐步蚕食了国际品牌手机的市场份额。这让人想起家电领域中国的渠道状况。在家电领域，民族品牌企业把产品卖到省会城市的时候，与洋品牌比较，民族品牌的渠道优势还不明显，当产品卖到二级、三级市场的时候，优势就出来了。因为洋品牌人工贵，不愿意向二三级市场布置自己的机构与网络，所以不容易在中小城市亲力亲为地促销，对当地经销商支持力度较弱，监控与管理也不力。
5.根据市场偏好，不断推出新机型。TCL注重从社会心理价值、审美价值、文化价值、保值价值四方面来提升手机产品的派生价值，如推出的宝石手机、钻石手机，受到了众多消费者的青睐，收到了巨大的效益。2002年新上市的专为商务人土定做的三十六计微雕手机，也充分显示了中国传统文化的内涵。TCL手机的产品创新速度已经赶上甚至超过世界通信巨头，基本上每月可向市场推出一至二款新机型。
TCL这些营销策略的做法，都是在过去彩电以及其他家电营销资源的基础上实施的，也纷纷为其他国内手机厂商效仿，取得了明显的效果，也使得国产手机在与国际品牌竞争中后来居上。市场占有率近几年来不断攀升，从1999年仅占领2%的市场份额，到2000年的10%，2001年的15%，据信息产业部的统计，到2002年底国产手机的份额已逼近40%。目前蚕食洋品牌的“自卫反击战”进程还在加速，国产品牌手机的2003年有望达到市场占有率的50%以上。信息产业部统计，TCL、波导、厦新、科健等巨头已跻身全球手机产销量的前10名。据权威人士估计，目前国产品牌手机的生产能力达1亿台左右。
与TCL相反，康佳采取的是“生产制造推动型”战略，在营销各个方面投入并不多，反而在研发和制造上大量投入，并且非常重视。这可以从媒体报道上看出来，例如2000年3月30日《深圳商报》就有“康佳全面启动高科技战略：2亿元投向移动通讯开发”的报道，2000年4月26日《深圳特区报》的《“华侨城”重奖科技人才——李海林开发出移动电话奖一辆轿车》，与此同时，
TCL着重奖励的却是有功营销人员。在康佳大举投入研发和生产制造时，TCL和其他一些手机厂商已经进行了大量的营销建设工作并取得明显效果。康佳的营销战略相对却没有声息，第一年里居然只卖一款机型，明显与国内手机市场的消费需求不相符。同样在这一年里，TCL推出了包括宝石手机、钻石手机等十几款手机，大受市场欢迎。
到了2001年，康佳年报显示企业巨亏近7个亿，其中手机业务亏损5700多万，同期TCL的手机实现净利润超过3.24亿，较2000年同期增长2609.98%。两者拉开了巨大的差距。
多元化是否以优势资源为基础是成败的关键
我们认为，实施多元化战略过程中，TCL坚持以自己的优势资源为基础是取得巨大成功的主要原因，而康佳没有这么做导致了相对的失利(也许是暂时的)。对于这个结论，我们从价值链上进行分析，也会得到相同的结果。
1999年，中国手机市场正处在需求爆发的前夜，而进入手机行业的中国本地企业无论在技术、制造还是资金实力都不是三大品牌和韩、日厂商的对手。如果从技术研发和生产制造入手，成本无疑是最高的，但对于市场营销却不见得是弱项，如不少厂商是从家电介入手机产业的，它们熟悉中国消费者心理，了解中国经销商和营销模式，显然这也就是他们最关键的优势资源。对于这类企业，从市场营销入手，在整个产业链条中准确定位是成功的关键。TCL就是这样定位的，也是成功者中的佼佼者。我们研究发现，凡是先从营销入手，采用OEM和ODM委托制造设计的企业大部分是成功的。
相反，部分家电企业在实施多元化进入手机行业的过程中，却从研发制造到销售全链条投入，使得研发周期过长，产品计划一推再推，研发制造设备固定资产投入过大，单一的产品不足以支撑庞大的成本费用，又错过需求迅速增长的机会，其失败也就显而易见了。康佳就是这方面的典型。正如康佳通信副总经理仵志忠所说，康佳手机“当时完全靠(自己研发)一条腿走路”，“走了一个弯路”，一直到2001年底才进行重大调整。
所以，准确地判定企业的优势资源所在，在企业自身优势资源基础上实施多元化战略是把握市场机会并在竞争获胜的关键。