当企业面临困境、风光不再时，企业管理者应该如何应对来化险为夷，让企业重振雄风呢?
当企业面临困境、风光不再时，企业管理者应该如何应对来化险为夷，让企业重振雄风呢?
如何界定衰退期
基于企业生命周期理论，企业的经营活动必然是盛衰交替的。只是对于不同的产业、不同的企业波动幅度大小有所不同、波动的周期有所不同而已。
自1993年以来，美国的“瞪羚”企业(指那些年销售增长率连续4年超过20%的企业)的数量超过了35.5万个，增长了40%。“瞪羚”企业中的一小部分，一般只有百人左右的企业创造了就业机会增长总量的46%。在全部工作岗位中，每年几乎有1/3是不断更替的，包括新生与消亡。从企业衰亡的数量来看，原有注册企业大约平均经过五年左右就有90%消亡。
那么，如何客观地界定企业是否处于衰退期?笔者认为，如果企业的人均利润增长率连续超过12个月一直小于零，可以认为该企业已经处于衰退期。此时，企业的利润随着时间呈抛物线趋势下降。企业将耗尽原利润并不断出现新的亏损。之所以要界定12个月以上，是为了排除各种偶然的、随机的因素。
笔者经过研究后认为，处于衰退期的企业利润随时间有如下抛物线关系：
其中L是利润，t是时间，L0是处于衰退期初始的利润，t0是企业的从原始利润衰减耗尽到0所经历的时间。
上图说明，处于衰退期的企业如果不及时采取果断、有效的措施，企业很快就要破产、倒闭了。
既然企业的兴衰交替是不可抗拒的规律，而且企业兴衰之速度很快。企业处于衰退期也是必然的、不可避免的现象。因此，企业家必须对企业衰退期的经营管理要有前瞻性的理论与思想准备。
追根溯源找原因
对于处于衰退期的企业，首先要分析衰退的原因。通常最可能的原因是公司的法人治理结构与公司发展战略出了问题。
如果公司的法人治理结构不能适应市场环境的需求，如果董事会层面缺乏知识资源、技术资源、管理资源、资金资源、信息资源等要素，董事会的决策很可能会产生重大失误，从而导致企业生产经营的惨重失败。
因此，可以通过设计完善的公司法人治理结构，规范企业科学的决策流程，将企业资源配置到核心能力方向上，以达到延长企业管理生命周期的目的。
如果是企业发展战略出了问题，那就应该尽快反省公司的发展战略等大政方针。这里首先要反省的是核心主业的定位问题，核心主业是处于朝阳产业、稳定产业还是夕阳产业的轨道上?如果是处于夕阳产业的轨道上，就必须尽快进行战略调整，进行相关资产处置，对主营业务进行大方向上的彻底调整。
还可能出现的战略上的问题是产业的关联度问题。比如，广东太阳神集团就是企业在发展战略上出现重大问题而导致企业倒闭的，该企业在多元化发展战略上陷入了战略理论上所忌讳的误区——在无关联度的产业方向上盲目投资。如果是在关联度不大的产业上进行了多元化的投资，建议将部分预期收益不好的产业投资进行股份出售、产权转让，以收回部分投资资金。
对于衰退期企业的经营问题，企业必须进行紧缩性的战略调整。其中，有如下几种方法：
——变卖部分股权、子(分)公司或部分资产(如厂房、写子楼等)，换取资金以图生存。美国微软公司在最艰难的衰退时期也曾经将部分股权出售给IBM公司，换取资金以度过衰退期的难关;
——引进外部战略投资者，优化、重组公司董事会的内部资源，注入新的企业活力。建议企业的董事会资源中吸纳品牌企业资源，如吸引品牌企业参股;建议企业的董事会资源中吸纳行业内产业链的上端资源，产业链从上到下依次为：研究开发、核心部件生产、零部件生产、产品组装等。通常吸引上端资源可以带来的利润空间较大，而且使企业的竞争力得到加强。
——吸引外资公司入股也是企业融入跨国采购、供应链的有效方法之一，这有利于企业参与国际竞争，这无疑也可以增强企业的竞争能力。
对于衰退期企业经营的另一个问题是，企业必须将有限的资源最大限度地配置到利润增长最佳的方向上，比如说如何最大限度地拓展市场等。对于近期、中期不一定能明显见效的项目，建议暂缓投资或压缩投资规模。
“精兵简政”降成本
企业处于衰退期的管理极为重要的一条是降低一切成本，这用通俗的语言讲就是精兵简政。降低成本就意味着同样的资源能够使企业生存更长的时期，而这样就可能等待到新的机遇来临。
降低成本的方法之一是降低工资成本。
很多人都认为，国有企业改革的出路在于减员增效，减员、分流的目的是为了降低成本。其实，企业降低成本的方法很多，其中降低人均工资就是一种有效的办法。
美国NUCOR钢铁公司工人的工资属于中等水平，根据公司的经营情况，他们每周可以得到红利。当公司经营状况较好的时候，工人分享它的成功，即使在公司经营出现困难、处于衰退期时，一个雇员也不会解聘。相反，大家平摊损失。行政人员的工资像工人的工资一样与公司的业绩挂钩。1995年该公司的工人平均年薪就超过了5万美元，而且每个有孩子上大学的工人还可以得到2200美元的学费津贴。
实践证明，不减员也可以增效。笔者认为，减员并不一定等于增效，减员很有可能造成企业效益下降。比如，大量技术人员流失，企业员工因减员思想极度恐慌等。况且，减员给社会造成极大的不稳定因素。笔者认为，发现并寻找新的经济增长点，激活并重组国有企业的不良资产，才是国有企业改革的根本出路。国有企业存在的根本问题是法人治理结构问题。而国有企业的改革一旦成功，银行的不良贷款也就可以逐步消化了。
苏州创元集团某驻京子公司经营不善，公司领导甚至一个月只领取200元的工资，以与职工一起度过难关，这种精神是值得每一位负责任的企业家学习的。也有的企业在困境中通过缩短工作时间降低工资来实现的。
降低成本的方法之二是降低管理成本。
设法降低管理费用，如节约电话费、招待费、交通费、汽油费等等。像通常的商务谈判就可以通过可视电话来进行;精简流程，企业以最简约的流程运转也会有效地降低管理成本，这就是为何现代企业管理理论强调流程再造的问题;此外，企业借助信息化手段或电子商务手段也会降低交易成本，因为时间资源与资金资源的节约就大大降低了企业的交易成本。
降低成本的方法之三是对亏损业务进行外包。
我们可以从价值链角度来分析，首先确定企业的价值链构成，再计算每一项活动对企业整体价值的贡献。如果企业从事某项活动的成本低于市场交易价格，则该项活动为企业创造的是正价值;如果企业从事某项活动的成本高于市场交易价格，则该项活动为企业创造的是负价值。企业价值链分析的原理是，企业应该保留那些能够为企业提供正价值的活动，出售那些为企业提供负价值的活动(如亏损的运输车队)，然后从市场上购买该项活动(物流外包)。价值链管理要求剔除企业中不能创造价值的多余环节，比如：冗员过多、管理扯皮等现象。在企业的核心业务价值链上配置足够的资源，促使企业的价值链管理更有效率，从而提升企业的核心竞争能力。
处在衰退期的企业应不断推出新产品(包括服务)、不断寻找新的经济增长点也是企业转危为安的良方。因为企业有了新产品，就有了新的市场卖点;有了新的经济增长点，企业也就有了新的财源;企业也就能顺利地度过暂时的生存困难。