海尔流程再造带来的是三个零：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资金。
海尔离成功还有多远
“海尔现在和将来要做的主要是流程再造”
“中国从改革开放到现在没有自己的管理模式和体系”
“海尔不是不可模仿的，但不适于模仿”
“市场链可以用来改造落后的传统的观念”
——张瑞敏
海尔现在和将来要做的主要是流程再造
海尔自己把业务流程再造分成两个阶段，第一阶段，从1998年的9月8日实施市场链流程再造，近年，这期间主要以“三化”为原则，即信息化、扁平化、网络化。今后的五年是第二阶段，目标是把流程再造的阶段性成果转变成一种机制。
第一阶段的“三化”主要体现在，利用信息化把各种资源整合起来，如物流、商流、定单信息流的整合。有人认为海尔这样做是把权力集中上来而已，其实不然。原来不集中，是因为没有信息化手段的支持。看到海尔在这五年中没有卷入价格战，现在许多家电企业都来学习。
海尔流程再造带来的是三个零：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资金。
零库存首先是观念问题，企业有仓库就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车上。
要实现零库存就必须实现零距离，和用户零距离。如果生产出来的产品不是顾客想要的，就一定要放在仓库——库存就是这样产生的。
只有实现了这两个零，零流动资金才能实现，我觉得对企业来讲，零流动资金是个生命线。现在企业受困扰的是库存和应收帐款，而将来中国金融的问题主要是因为企业的不良资产带来银行的不良贷款。
这是企业非常大的潜在问题。我们第一阶段搞的信息化，表面看是三个流，像物流、资金流整合起来，实际上使整个组织结构适应市场。扁平化是在信息化基础上让每个人对着市场。政府部门精简机构是为了减少层次，而我们所做的扁平化已经没层次了，每个人都对着市场。这对传统的管理体制是一种挑战，能否成功则是另外一回事。
扁平化和信息化的目的是网络化，成为网络化的企业，我们要把企业物流变成物流企业，要整合全社会资源，不是仅仅为一个企业而做，而是为整个社会来做。
后面我们再来做的第二阶段就是怎样把每个人变成SBU，前一阶段是以“三化”为主，第二阶段是以“三主”为主，即主体、主线、主旨。
主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为一个经营者;主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到定单到使他满足，这是一个闭环;主旨就是每个人都成为一个SBU(战略事业单位Strategical
Business
Uni。海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。)，每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。
也有人提出，这种市场关系会把员工之间原来的微笑变得僵硬，同事之间变成了竞争对手。这种说法背离了企业管理的宗旨，德鲁克说过一句话，组织的宗旨是解放和动员的能力而不是使他对称、和谐，如果相互之间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你笑了。有时我们也在想，这样的再造到底会不会成功呢，应该很难，外国人来把我们的市场链做成案例，他们也说，如果海尔成功了，将是独一无二的。为什么呢?
中国从改革开放到现在没有自己的管理模式和体系
市场链不是一种管理方法和模式，而是一种体系。中国从改革开放到现在没有自己的管理模式和体系，曾经被称为中国管理体系的就是承包制，承包制在农村可以，但在工业上彻底失败了，为什么?要成为一种管理体系，须具备两条，一是必须是个有机的整体;二是必须体现出竞争的法则。但承包制不具备这两点。不具备各种制度的统一性，不是有机的整体，所以出现光管产量不管质量的现象，最后导致个人盈利，企业反而亏损。
过去中国曾向日本学习全面质量管理，姑且不评价失败与否，我认为至少是不成功的，为什么呢?你是把它按照一种管理方法来学习，实际上全面质量管理是日本企业事业部制的一个组成部分，除全面质量管理外，还有年终序列、团队精神等，加在一起才形成这种管理体系，如果把它单独剥离出来，在美国不好用，在中国也不好用。
有人认为，把市场竞争机制引入企业内部是理论的误区，因为经典理论认为企业就是企业，市场就是市场，引入市场关系会加大交易成本。持这种观点的人忽略了，原来经典理论诞生时还没有互联网，而如今，信息化和互联网就可以解决交易成本问题。在信息时代，企业不可能主宰市场，而是市场主宰企业。企业不能适应市场的千变万化就不能生存。
我曾经发现有一个事业部在生产过程中的工艺有问题，要求他们改进，结果改进得还可以，但过了一段时间又反弹。现在实行SBU管理，把成本、质量、交货期的指标分到每个员工头上，要求每个人都要自负盈亏，为了自己的经营成果，他们主动就把这个问题解决了。相反，如果等问题反映到企业的最高层，再一层层推进就太晚了，即使你逼着他做，他也会再反复。这只是探索，是否一定成功，也未必，全世界的商学院都很关注，因为这是全新的。“实践是检验真理的标准”，其验证在于成果，不在于逻辑。基点就是在于互联网的出现，如果没有互联网，也不可能这么想、这么做。
SBU是OEC的继承与发展
在决定推行市场链的时候，其实我们的空调事业部一年利润有几个亿，闭着眼就挣钱。没有人意识到要这么做，也没有人感到有必要。
虽然连续几个月出现小问题，由于当时市场较好，他们没有觉察到问题的严重性。我那时已经有感觉，其实那时他们离市场就远了，原材料浪费也很厉害，但最后算下来盈利很大，掩盖了问题。比如当时市场供不应求，并不是因为你产品开发得多好!
现在，我们给事业部锁定利润区间，事业部只是保证质量、成本、交货期，锁定后只能有这些费用和物耗，产品卖多少钱与你无关。
有人认为，海尔的OEC管理(日事日毕，日清日高Overall Every Control and
Clear)已经是管理的极限，它与SBU有什么关系?
OEC不是建立在信息化基础上，也不是把市场引入企业内部，而是从企业内部把每个事情做到位，人人都管事，事事有人管。
OEC不能否定，但要与市场联系在一起。比如我们这个会议室，如果是OEC管理，那么服务人员只管把卫生打扫得干净，客人方便与否他不管，而SBU不同，他以创造有价值定单和用户满意度为中心，关注的是用户对我是否满意。
我刚到电冰箱总厂时，那是个很差的企业，开调度会时吵得很厉害，调度会就是扯皮会，各部门之间相互扯皮，开完会大家又一团和气，问题得不到真正的解决。
那时，一年的冰箱产量才1万台，现在，我们一天的产量就达到1万台。再靠以前的管理办法肯定不行。现在搞SBU，要求人、定单和收入三者一致，如果没有信息化不可能做到。
海尔流程再造受到国外的启发，也是企业发展的必然要求
美国的哈默博士在1994年提出流程再造的设想，1998年，我认识到这是一个潮流，结合海尔也应该这么做，这是信息化时代重要的改革，但我们不是研究具体方法。
流程再造的思想对解决当时的浮躁心理很重要。
我自己感到从1992年建立工业园以来，只是实施在冰箱厂创立的OEC管理，在兼并企业或新建企业过程中没有什么新的突破，OEC管理已经解决不了新出现的问题，在OEC基础上再做新的提高也不行了。1998年9月8日实施流程再造后，我们提出的市场链也受波特价值链的启发。价值链还是局限于企业内部，我们有些地方和他的理论差不多，把事业部、本部锁定价值空间，每个工序都要增值。
市场链要求每一个传递，从生产到销售形成闭环，首先获得有价值定单，才能进行操作。波特价值链主要体现在内部，而我们把市场竞争引入到内部竞争，把市场定单变为每个员工的定单，所以当时就叫做市场链。
我们提出要推倒企业内外两堵墙，因此今后不可能有边界了。现在用户要求变化非常快，要求又非常高，这个企业如果有一个边界给画定的话，可能就很难整合到外部的资源，就靠你企业内部的这些能力不可能去满足用户的要求，所以企业必须是无边界的企业。
海尔不是不可模仿的，但不适于模仿
海尔不是不可模仿的，但不适于模仿，因为我们自己还没有一个成熟的模式，世界上也没有。
有人说流程再造的成功率只有20%，但那还不是流程再造，只是搞ERP，大多数都是失败的。最大的问题就是一般的企业会找一个咨询公司来，给我做一个ERP，但是信息化的支持是组织结构，组织结构不变的话，信息化没办法，你组织结构里面原来信息的传递就是割裂的。所以做下来后，很多企业无非是财务报表原来手工来做，现在计算机来做。
我们现在有一点，不仅与国内企业不同，与国外企业也有很大不同。以前企业管理人员收入就是部下经营成果的总和，现在不是这个样了。比如一个车间，以前生产出100台就是完成任务了，但现在不行，一个车间10个工序，每个工序是不是都达到100台的要求了?再如原来的车间主任的目标是100台，一开始干得不怎样，到最后一天了，大家拼命加班，最后完成了;或者说10道工序里，9道工序都完成了，只一道工序没完成，这一道工序拼命加班，表面看也差不多完成了，但隐患却会越来越严重。现在要求每一道工序都要完成100台，有9个工序是完成的，一个工序没完成的话那么你也要负责。
其实这个道理就好比一场足球赛，指标是一定要进2个球，但进2个球了，不等于每一次进攻都是成功的。当然结果还是要的，但要在结果完成的前提下再研究存在的问题。
世界上最美的事可能就是简约
我认为世界上最美的事可能就是简约。中国传统文化里，中庸应是非常重要的，过去把中庸看作走中间道路和稀泥，其实是不对的。《中庸》有一句话“极高明而道中庸”。02牌剪刀其实就是中庸之道。既要问题到0，又要2位数增长，这两个都是极端，但必须把这两个极端都走到了，达到的才是一个正确的道路。如果你去掉了任何一边，那都是偏颇。又如《论语》所说的“过犹不及”，过了和不及都不行。但实际这两者都要去做到。矫枉必须过正，在都达到2个刃时可以，去掉一个刃，你不管怎么走，都是走不成的。
剪刀论还是杨绵绵总裁起的名字，我当时提出这样两个指标，她把它形象地比作剪刀，实际上如果少了一个刃，或只有一个刃锋利，那么你这个刃再锋利也没有用，它必须两个刃都锋利才行。
用市场链改造落后的传统的观念
中国传统文化中不太好的东西与市场经济是格格不入的，比如说传统文化中的“不患寡而患不均”，这其实就是不要公平而要平均。市场链其实就是意图来解决这个问题。外国公司大家都习惯了，你挣多了钱那是你的事儿，我认为CEO给我的不合适我就不在这儿干。但中国不行，他一定要打听别人怎么样。市场链就是明码标价，你要嫉妒别人的话，这个岗位可以公开竞争，就可以解决这个问题。其实一个国家，一个团队，一个企业都是一样，它都面临着效率、公平和稳定这三者之间的平衡。有时候突出效率了，公平问题就不好解决，有时候太过稳定了，公平变成了平均，又没有效率了。所以三者要兼顾，解决的办法就是和市场挂在一起，谁给市场创造价值了你就提取自己的价值。而且这也体现出精神激励，你给市场创造价值就是给你自己创造价值，或者说你给市场创造价值体现了你自身的价值。
将流程再造进行到底，把创新的精神像基因一样移植到员工身上去
现在的问题是SBU变成一种机制还有困难，我们计划干5年，从今年开始到2008年奥运会时。现在规划为什么一定要5年?我想，简单来说这是一定要把它变成一种机制：变成员工知道要怎么做了，这不太难，但变成一种机制就困难了。作为机制不是说你推一推就动一下，而是自动发生的，而且相互之间咬合得相当好。现在的情况还局限于有强力推着员工向前走，而不是靠这种机制来推进的。
企业需要创新，更需要持续的创新，而每个人最难做的就是持续创新。
我们所希望的是，如果我们还对中国的工业做一点贡献的话，希望的是能够使企业有一种精神，有一种自强不息的精神，有一种创新的精神。其实我认为现在中国企业缺少的是这种精神。改革开放发展到今天，有哪个企业发展是受到了资金的制约、设备的制约或者技术的制约?我认为所有这些问题都不是主要的，主要的就是自强不息的精神和创新的精神还存在欠缺。
创新，我个人理解就是不断挑战自己的成功。回到员工创新的问题，有的我已看到，但还有大量的我根本没看到。如果把创新的空间和压力给每一个人的话，很多你想不到的事儿，他就给你想到了。惟有如此，他才能体现自身的价值。你说市场经济和计划经济区别在哪儿?我看就在这儿。计划经济是上边什么都锁定好了，你来干。市场经济是你自己到商海里去竞争，你什么办法都会想出来。
现在我们提出“两创”的精神：创业和创新。国外企业也有一句话：对于企业来说最难的是成功了再赢一次。创新就必须突破过去的条条框框。过去海尔的成功之处就是有一种创新的精神，今后还想成功就必须保持“两创”的精神，并把它像基因一样移植到员工身上。