或许正是由于哈默从未系统地学习过商业知识，他眼中的商业才不存在任何条条框框，也没有任何既定的模式，他才能真正看清楚商业的本来面目
迈克尔·哈默，1964年进入麻省理工学院(MIT)攻读数学学士学位，毕业后继续深造获得电器工程硕士学位，直至获得计算机科学博士学位，并留校任教。后来，由于对计算机应用产生了极大兴趣，并想进一步了解人们应用计算机技术的目的，以及这种技术如何改变人们工作和生活方式，1982年，哈默辞去教学工作，开始潜心研究计算机技术在真正的商业世界中所发挥的作用。他与詹姆斯·钱皮的Index公司(当时尚未与Computer
Sciences
Corporation合并)就一些联合项目展开了密切合作。在钻研办公自动化的时候，精明的Index研究人员开始积累有关工作流程再设计的案例库。例如，在收购马自达之后，福特汽车公司的一些管理人员发现，福特有500名应付款办事员，而马自达却只有很少几个。唯一的区别在于福特开发票的程序。在精简程序后，福特减少了3/4的应付款办事员。对哈默和钱匹来说，这类故事为全新的咨询实践的诞生奠定了基础。1990年，哈默试探性的演讲引起听众热烈的反响。之后，他的相关文章、书籍以及咨询越来越多，90年代中期达到一个高峰。
或许正是由于哈默从未系统地学习过商业知识，他眼中的商业才不存在任何条条框框，也没有任何既定的模式，他才能真正看清楚商业的本来面目，并希望通过BPR来将它坦白地呈现出来。他的BPR思想，造成了现代经营管理领域的深刻变化。《商业周刊》把他列为20世纪90年代4位杰出的管理思想家之一,在《时代》杂志列出的第一份全美25位最有影响的人物名单中，哈默博士榜上有名。
回顾哈默博士关于BPR的研究成果，除了1990年他与钱皮合作的文章之外，另有四本力作不容忽视，它们是：
《改革公司》(1993)、《改革革命》(1995)、《超越改革》(1996)和《企业行动纲领》(2001)。其中，前三部环环相扣，清楚地展现了BPR思想的创建过程，可谓之迈克尔·哈默
“三部曲”,第四部著作则是BPR思想在新的时代背景下的进一步系统化。
“BPR”思想的演进——迈克尔·哈默 “三部曲”
迈克尔·哈默的BPR“三部曲”，始于对BPR思想的阐释，止于对以流程为中心的新型企业的描述，环环相扣，构成了一个整体。
一部曲：《改革公司：企业革命的宣言书》
亚当·斯密1776年在《国富论》中提出的劳动分工理论，盛行了200多年之后逐渐成为改革进程中的障碍，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论应运而生。企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮定义：流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动;企业流程再造，就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。他们为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额扩大25%”。由于企业流程再造是对固有的基本信念提出挑战，需要对原有的事物进行彻底的改造，要使经营业绩取得显著的提高，所以它不是简单的改良运动，而是重大的变革。
二部曲：《改革革命：确保改革成功的指导原则》
《改革公司》确实成了“企业革命的宣言书”，致使公司改革在全球大张旗鼓。一些企业取得了骄人的成绩，但更多的是改革失败或者增加微不足道的经济效益。在《改革革命：确保改革成功的指导原则》一书中，哈默认为，改革成功的秘诀在于“不要失败”，即尽量避免最常见的10类错误：实际并不在改革却说正在进行改革;把改革用于不恰当的方面;花费过多的时间分析现有的流程;缺乏必需的领导力量;改革时缩手缩脚;不经试验，直接实施新设计;改革步伐不够快;限制改革的范围;采取不恰当的实施方式;不注意组织中人们的所思所想。不仅如此，企业还必须重点加强促使改革成功的两大要素：第一是领导者，只有从组织机构的最高层次发动改革才能取得成功;第二个是改革小组，虽然哈默戏剧性地认为只有“频繁跳槽、具有推销员背景的女性工程师”才是最理想的改革者，但此类人才过于匮乏，所以需要改革小组这样一个团队来承担“女工程师”的职能。
三部曲：《超越改革：以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活》
与前两部“曲”不同，《超越改革》是一本关于改革结果的书，是关于改革如何影响我们工作和生活的书，描述了企业在接受并成功实施改革后理应呈现出的景象。这种转变也意味着哈默关于改革重心的思考发生了改变，认为改革的最重要方面不再是“彻底性”，而是“流程”。
传统的公司是任务导向型，而改革后的公司是流程导向型。哈默用橄榄球队形象地展示了BPR造就的公司新面貌。橄榄球队里，筹划者负责比赛时的进攻和防守流程，本身并不上场;比赛开始后，球队主要依赖球员自己;球队的位置教练，负责训练并培养出能达到筹划者要求的运动员;主教练负责创造一种文化氛围和价值观，将进攻流程和防御流程编织在一起，将他所带领的团队融为一体。相对而言，以流程为中心的企业里，不管是生产流程还是管理流程也都是以团队的形式出现(见图1)，有关注流程的流程主持人(球队的筹划者)、做实际工作的专业人员(橄榄球队员)、提供专业人员的教练(位置教练)以及统揽全局、做好各方面协调工作的公司领导人(球队的主教练)。其中，专业人员介于工人和管理人员之间，是两者的交叉，既负责实施工作又要保证工作顺利完成;流程主持人负责设计改进流程、组织操作、制定流程绩效的衡量标准，并指导流程的执行;公司的教练负责为公司培养各个方面的专业人才，其工作对象——优秀人才中心，是企业中具有特殊技能和专业的操作人员的集合地，是企业的人才库、技能库;企业领导人则负责将企业内部的所有成分捏合在一起，不但要让每条流程成功运转，而且要做到使各条流程之间良好配合。
改革不仅改变了企业的组织形式，也使企业的文化、战略等各方面都发生了整体的变化。“工人用服从加勤奋来换取公司承诺的职业保障”的企业文化不复存在，雇员不能仅仅停留在“人手”的层次，还要发挥人脑和心的作用;作为补偿，公司提供个人自由以及个人发展的机会。此外，公司战略也转向以流程为根据，企业要根据自己的流程首先确立公司有哪些事情可能做得好，然后再研究有哪些事情的确值得公司去做。
客户经济时代企业的制胜方略——《企业行动纲领》
迈克尔·哈默的最新力作——《企业行动纲领》，清楚地表明了在新的时代，企业应该如何管理、如何组织、如何运作。他把新时代下企业的管理、组织和运作方式总结为九大纲领，各个纲领之间既保证一定的前后连贯性，又各有侧重点。
纲领一：以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业。
纲领二：为客户提供他们真正想要的东西——提供更多的附加值。
纲领三：业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变为现实。
纲领四：乱中求治——使创新工作系统化。
纲领五：重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务。
纲领六：无结构化管理——从结构模糊化的威力中受益。
纲领七：将重点放在最终客户——把分销链变成分销利益共同体。
纲领八：推倒公司的外“墙”——竭尽全力与其他公司全面合作。
纲领九：企业拓展——虚拟整合，而非垂直整合，使多家公司共同合作以创造通常由一家公司即可达成的效果。
正确看待哈默著作及其所阐释的BPR思想
毋庸置疑，迈克尔·哈默的著作及其所阐释的BPR思想，向现代商界引入了全新的经营管理理念，遍及全球的企业将其运用于自身的经营管理活动和组织结构中，创造了惊人的业绩，如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf
Service等。但失败案例也比比皆是。1995年，哈默承认：70% 的BPR
项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目的调查显示：78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益，只有22%的企业取得了成功。
必须承认，BPR思想不可避免地存在诸多不足。首先，思想深度不成熟。从性质上说，BPR属于革新思想，和改良思想截然不同。从其诞生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还远远没有被研究到成为成熟理论的深度，对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。它还不是成熟的思想，更不是成熟的理论。其次，实践性不成熟。BPR可以称为一种理论先进的思想，但却不是实践性成熟的思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。另外，BPR的工具也不成熟。开展BPR需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等。可到目前为止，对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个，分析工具也没有达到完全成熟的地步，数量也有限。
还值得深思的是，BPR思想在发展中被人为扭曲。BPR本身思想的不成熟，以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及版本的“百花齐放”。不少企业为变革而变革，当出现经营危机时，往往把BPR看作是拯救企业的“银子弹”。对BPR原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接导致BPR违背了最初的轨道。
此时，或许有些学者会批驳说，既然BPR思想尚不成熟，就不该急于宣传，以至于造成那么高的失败率，还被人误解为拯救企业的“银子弹”。然而事实上，这种“边干边学”的做法却是当前形势下的明智之举。企业如今所面对的是一个变化莫测的世界，客户需求的变化速度可以说是日新月异，多样化、个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强。让企业在革新之前先花费大量时间创造一套成熟的且具有实践性的理论，这简直是一种负担不起的奢侈品。并且，只有哈默“边干边学”这种最直接的方法才能刮起“头脑风暴”
，使BPR思想深入人心。倘若等到BPR思想完全成熟后，再按照“企业的运行——企业流程及其产生基础——流程再造的背景——BPR的含义——实施BPR的方法——……”这样的逻辑顺序来宣传BPR，就一定会取得更好的效果吗?且不说时间不等人，单单是这冗长繁琐的介绍方式就足以让企业头脑发胀，等不到“BPR”一词的出现就远远躲开了。到那时，BPR就真的沦落为名副其实的“管理时尚”了。