对这家公司的人事经理来说，招聘工作是一项频繁的任务。他几乎每个月都要跑人才市场，参加各种招聘会，带回一大堆应聘资料，然后就是安排面试、人员试用和签约。
知识共享可以带来丰厚的利润，知识垄断可以造成巨大的成本。
这是一家在90年代初成立的量仪公司，现有70多名员工，其重点产品是引进美国技术制造的、由计算机控制的专用检具，服务于上海大众、上海通用等公司，其检具制造有着极高的精度要求。另外，专用检具属于单件生产，即每种检具的数量只有1-2台，因而，产品要根据不同的订单不断地更新。以上两个特点对企业员工的素质和技能提出了很高的要求，使这家公司成为典型的知识型企业。
对这家公司的人事经理来说，招聘工作是一项频繁的任务。他几乎每个月都要跑人才市场，参加各种招聘会，带回一大堆应聘资料，然后就是安排面试、人员试用和签约。这本是他的职责，然而令他困惑的是：人才招了一批又一批，总数不下数十人，留下来的却屈指可数。招聘工作的投入和产出严重不成比例。更为严重的是，2002年，两名销售经理辞职后自己拉外资成立了—家公司，还带走了技术部的两名骨干;被派驻上海通用汽车公司的两名电气工程师，也加盟了通用公司。这家企业出了什么问题?
知识垄断“制约”企业发展
知识“叫板”权力
复杂检具的机械设计需要深厚的专业知识和丰富的实践经验。这些专业知识包括：机械结构和机械传动、制造和装配工艺、气动液压以及测量等方面的知识。具有独立设计能力的工程师是很难从外部市场直接聘到的，这就决定了技术设计师的垄断力量。这种垄断力量直接影响着公司的管理效率，比如，技术部经理与一位主设计师之间的关系很不和谐，经理的学历是本科，工作卖力，深受CEO的赏识。主设计师只有中专学历，但设计水平很高，无人能比，他有权力欲望却得不到CEO的重用。从权力上来讲，两人之间是领导与被领导的关系;从工作上来讲，两人之间是依靠与被依靠的关系。经理发现，要把复杂的设计任务派给这位主设计师不那么容易。主设计师有时候会消极怠工，当然他也明白，自己在CEO心中的份量没那么重，所以也只好委曲求全。于是，两人之间保持着一种若明若暗的冲突关系。
专家“叫板”权威
负责电气设计的只有两名工程师。每台检具由于测量参数和测量方法的不同，所编制的计算机控制程序也各不相同，所使用的编程语言是由美国公司提供的专用语言。这两名工程师对每次的设计工作只提供极少的图纸和其它可供归档的资料，大量的知识则保存在自己的头脑里。在公司里，没有人会去招惹他们，他们保持着相当中立的地位。
曾经发生过这么一件事，其中一位电器工程师为了房款同总工程师起了争执，结果他二话不说，从第二天开始就不上班了，那时正好电气设计任务很重，每份订单都有严格的交货期，这下可把总工程师急坏了，他不得不亲自上门道歉，答应了电气工程师的要求，把他请了回来。
师傅不带徒弟
不仅是工程师们拥有垄断的知识资本，技师们同样拥有自己的垄断资本——作为隐性知识的专业经验和技术诀窍。
这些技师们很少愿意收徒弟。一位磨工私下里说：“能在这个公司呆下去的人，手上都是有点绝活的。你要是收了徒弟，把窍门传给了他，到头来他反而会抢走你的饭碗，因为他比你年轻。”
知识寻租“构筑”企业壁垒
垄断的目的是为了获取租金。租金是一个重要的经济学范畴，泛指各种生产要素由于所有权的垄断而带来的超额利润。知识的“租金”是指能给知识所有者带来的各种有形和无形的利益。从量仪公司的情况来看，公司内部存在着普遍的知识寻租行为，其直接后果就是造成了各种壁垒：
壁垒之一：高人莫进
人事部招聘进来的人员中，假如其技术特长构成对某个部门经理的潜在威胁，则其被该部门录用的可能性几乎是没有的。—位实力很强的设计师前来应聘，被安排到技术部试用，也许是这位设计师锋芒已露，便受到了技术部经理的“
晾干”待遇：不安排任务，也不同他交谈，使他处于“隔离”状态。没过多久，这位设计师就走人了。
壁垒之二：新手“自然淘汰”
许多刚跨出大学校门的学生被招进公司，开始了他们人生中的首次社会实践。然而，进入公司后他们发现，要想靠别人提高技术水平，决非易事。在这个公司，没有人会向你传授技术知识，—切全凭自己去摸索。结果顶多呆上一年半载，很多学生说自己啥也没学到，只好怅然离开。
壁垒之三：个体利益阻断沟通
职工之间在工作上很少沟通。一位资深技师说：“有一次我就装配过程中遇到的问题向有关设计人员提出了改进意见，本来是想让他在以后的设计中引起注意，结果却让他很不开心。此后，我再也没有向他提过任何建议。”
人员之间的非正式交流也不畅。一位跳槽到上海通用公司的电气工程师说：“活儿干多干少倒无所谓，关键是这里的环境太压抑。”
缺乏沟通意味着切断了知识共享与知识创新的—条重要渠道。
壁垒之四：部门之间“老死不相往来”
如果一台检具在装配完毕后，未能通过客户的最终验收，就必须找出问题的根源。但实际上，从技术的角度讲，许多复杂检具的故障是不容易确诊的，因为要涉及设计、制造、安装、电气甚至液压气动等各方面的因素。由于—个故障要牵涉到好几个部门，就经常会产生部门之间的扯皮现象。
以上这些问题只是浅层的原因，更深层的原因必须从企业文化的层面来思考，才能认识造成各种壁垒的文化根源。
知识在企业中的资本演绎
政治在组织中是普遍存在的，明茨伯格曾把工作环境喻为“政治舞台”。个人政治是指个人为了扩大自己的利益而谋求在群体中占据重要位置的行为。政治需要一定的资本作后盾。在知识型企业中，知识就是一种个人政治资本，个人所掌握的知识越是难以模仿，资本就越是雄厚。一旦知识成为个人政治的砝码，就会出现上述种种知识垄断现象，解决问题的关键在于拥有什么样的企业文化，这种企业文化能否发挥其最基本的功能——凝聚功能。在那家量仪公司中，严重的个人政治行为扭曲了企业文化的凝聚功能。此时，企业蜕变为追求私利的个人之间的杂烩，是彼此靠权力和知识维持其自身的利益空间而达成的一种动态平衡。
对比之下可以发现，知识型企业的管理向传统的等级制提出了挑战，凸现了企业文化建设的重要性。控制作为管理的一个职能，应被赋予新的内涵，即由权力控制转向文化控制。
从量仪公司的情况来看，企业文化建设陷入了误区。
误区之一：忽视企业文化建设的必要性
公司的高层管理人员根本无视企业文化的凝聚功能，也就不可能进行积极的文化建设。经济与文化是一个企业的两个支柱，假如公司的经济状况出现危机，要是没有文化的支持，企业可能迅速垮掉;要是有了文化的强劲支持，则企业可能走出危机。这家公司没有建立长期的使命和愿景，没有实施系统的员工培训计划，也没有鼓励员工之间的合作与交流，留不住人才也就不足为怪了。
误区之二：管理人员自身行为的文化负效应
企业文化根植于每个成员的行为中，而中高层管理人员的行为起着至关重要的作用，因为他们的行为具有很强的示范效应。
从价值创造的观点来看，企业内中高层管理人员的行为在创造经济价值，给企业带来经济利润的同时，还创造文化价值——企业的凝聚力。他们的行为可能带来正面价值，也可能带来负面价值，这家公司的一些中层管理人员自身存在着严重的个人政治行为，怎么可能造就良好的文化氛围呢?