企业管理的基础是信任

每一个人都是管理者，这一点相信大家都有比较高的认同。但是不同的人在不同环境下的管理措施，还是有比较大的差异。

而这份差异的源头，又是否会一样呢？

让我们来假设这样一种情况：假如你是一家销售公司的老板，你的首席销售员拥有其他销售员无法相比的业绩。他一直都是这个地区的销售冠军。但是很不幸的是，这位销售冠军刚刚因为大意而发生了一次销售事故，令公司损失了很大一笔钱。偏偏这个时候你的公司又觅得一个机会，有一个新的客户前来洽谈，如果能拿下这个客户的单子。公司将狠狠地赚上一笔。作为老板的你需要决定一个最优秀的销售员，确保这个单子能拿下。就在这个时候，你的金牌销售员主动请缨，希望能将这个项目揽下，由他去负责。

于是你的问题来了：你该怎么回答你的这位销售员？

很显然，现在的你有两个简单的选择：同意，然后把这个单子完全交给你的金牌销售员（尽管他刚刚发生了事故），或者考虑到他的这次事故而不会把这个单子交给他。

无论对于哪个老板来说，做出第一种选择都是需要一定勇气的，因为考虑到刚刚出现的事故，这个可怜的倒霉蛋很有可能会使公司失去这个单子。当然，如果这次事故并没有发生，我相信人们的选择会变得十分的一致，那就是毫不犹豫地把这个单子交给这个销售员。

这两个选择，是多么鲜明的对比啊！

我们不得不去想，为什么会出现这么大的反差。可能会有很多人认为事故是原因，看上去这个因素十分明显，发生事故之后大家都对那位销售员产生了质疑。但是实际真的是这样吗？

让我们再来做另外一个假设，假设作为老板的你，跟这名销售员是大学的同班同学，你们之间有很深的交情，彼此都很信任对方。那么在这种假设下，你会不会同意把这个单子给他呢？我们就这个案例的两种假设，在课堂上向MBA学生做了询问，结果的差异十分明显。在前一种假设的情况下，只有47%的学生选择继续把这个单子交给那名销售员；而在后一种假设情况下，这个比例则达到了69%。是什么造成了47%到69%这样的变化呢？

是信任。

可能会有人质疑说，这个案例本身涉及很多其他因素的作用，不能一概认为就是信任的原因。这一点我们不反对，但是我们想强调的一点是，在众多影响因素当中，信任问题无疑是最直接最本质的因素。

大家都知道，管理并不是一个人的事情。只有超过两个人聚集在一起时，管理的作用才能发挥。作为人与人之间的联系与交流，管理势必是需要彼此之间的信任作为基础的。无论是向下属分配任务，还是向同事寻求帮助，一旦你与他之间建立了足够的信任，你们之间的沟通就会变得十分通畅。

不仅仅只在于人与人之间的沟通，信任同样也是经济运行的润滑剂，一个没有信任基础的社会会产生许多无渭的交易成本，大大降低经济运行效率。美籍日本学者福山在其所著的《信任：社会道德与繁荣的创造》一书中指出，美国、 日本等国属于高信任度国家，而中国、意大利、法国等属于低信任度国家。与福山具有相同观点的国外学者不乏其人，福山在做此结论时主要是依靠一些罗列出来的现象做依据，而这些现象又正好是发生在华人家族企业中。

考虑到企业组织的结构以及命令责任的传递，我们认为信任在上级对待下级巾所凸显的重要性更高。抛开前文老板与销售员的案例不谈，在平常的工作中，在管理你的下属员工时，有如下三个问题值得你每天都问问自己：

• 你是否相信自己手下的员工能够把工作做好？
• 你是否相信他们现在做的正是该做的工作？
• 你又是否相信他们的工作正在按照原有的时间框架进行？

如果这三个问题，你都能坚定地回答说“我相信”，那么我们可以猜测到，你所在的这家企业将会是一片欣欣向荣的景象。

我们在对多家民营企业做总结时就发现，这些企业在创办之初都能呈现出这种欣欣向荣。我们认为其原因是创业之初人手少、条件差，老板和员工以兄弟姐妹般的感情凝结在一起，共同创业，这才有了百分百的信任管理。

而当这些民营企业发展到一定规模后，随着利益分配差距越来越大，老板对下属开始提防起来了，即使是那些当初一同打天下的下属们。有的把重要岗位换成自己的亲属；有的一份区域客户名单要分割成多个部分，交给多人掌握；有的在生产区层层设岗，并安装了自动搜检仪器，防止员工夹带。随着信任的不断流失，怀疑的卒气遍布公司上下，久而久之，公司对员工的管理变成了防卫式的管理，疏远了人心。最后，这样的民营企业也就开始走上了下坡路。

《第五代管理》的作者查尔斯认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们虽然不是生产成本，却会直接影响生产成本；它们虽然不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们虽然不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加：它们虽然不是管理成本，却会因内讧而使管理成本加重。

而这，也正是家族式企业更容易流传壮大的原因之一。基于血缘关系而建立的信任，从某种程度上可以说是无条件的。福特汽车三次起起伏伏，就是一个最好的说明。每一次福特面临危机之时（无论是福特汽车创办的初期，还是20世纪40年代濒临破产，还是80年代的持续亏损），将福特脱离危险的都是福特的最高指挥官所选择的拯救者。可以毫不夸张地说，整个福特公司都是依靠信任渡过每一次难关的。

如果这个世界什么都讲究因果循环的话，那么无疑，信任和管理就是一个因果。因为信任你，才会管理你。如果不信任你，就连管理你的想法都懒得有了，也绝不会给你机会被管理了。所以，我们才一直在强调，信任是管理的基础，不仅仅是微管理，而是所有管理的基础。缺少了信任这一基础，想要得到任何有效的管理，都是空谈。

可能还有人会这样问。为什么信任某个人员，还要对人员进行管理呢？此时，除了信任的基础性，我们还有必要知道信任的另一个特点，那就是信任是一个建立、发展、维持、利用的过程，而不是一成不变的。

前面说到因为信任你，才会管理你，反之一样，因为不断地管理你，才会更多地信任你。如果不是连续的管理你，就无法确保对你的信任；如果管理过程中发现你不值得信任，那么就会放弃对你的管理。我们每个人都应理清楚这一层关系，方能做好自己的事情，也才能成为一个合格的被管理者，也才有机会成为合格的管理者。

在家族企业中，企业主对于家族成员和外部代理人各自的信任同样是发展变化的。在经理人进入家族企业下作之前，企业主对其并不了解，所以企业主只能在其过去声誉和收益的理性汁算基础上，决定对其的信任。而作为家族成员，企业主与其之间建立的是特征性信任，大家在一起生活，彼此之间相互了解。而随着相互交往的增加，企业主与非家族成员之间的了解进一步增加，企业主对其能力与道德方面的观察也可以更加的仔细。正是在这样的管理过程当中，信任逐渐被塑造、被巩固，最终使得整个家族企业走向繁荣。

无论如何都请你记住，信任，是企业管理的基础，有信任的管理才能凸显其价值，而同样信任会在这种管理的过程中愈发肯定。信任与管理是互惠互换的两个因素，有了信任，才会有管理，有了管理，信任才更被加固。可以说，信任是微管理乃至所有管理的基础。但是现实中。信任缺失常是企业管理中的一个盲点。一个企业想要走向可持续的繁荣，必须正视信任的重要性，建立基于信任的管理。