济南轻骑无非是为整个轻骑集团融资、充当摩托车组装车间，而摩托车的研发、原材料的供应和产品销售则由轻骑集团及其子公司完成。因此，济南轻骑的兴衰也就是轻骑集团的兴衰，反思济南轻骑的失败也就是反思轻骑集团的失败。
近年，济南轻骑摩托车股份有限公司因巨亏34亿并连续三年亏损，股票暂停交易。弹指间已是新的一年，虽然一通东挪西凑、变卖家产偿付债务，但传言中的重组却迟迟难产，这个曾经无限风光的中国摩托车业先驱，可以说已经雨打风吹去也!
树倒议论飞，人死嘈杂起。众多指责之中母子连体成了轻骑凋零的罪魁祸首，主业失色、扩张失度、资金失控……无不根源于母子连体衍生的公司治理失范。这显然打错了板子，因为轻骑集团对济南轻骑的占款并不是流入个人腰包，而是用于轻骑集团的发展，即使轻骑集团整体上市切掉连体的困扰，从轻骑发展历程看由辉煌走上凋零依然无可避免。而且母子框架下由集团控制的国有上市公司也不是独轻骑一家，海尔是这样，海信也是这样，康佳、长虹无不是这样，母子连体的它们依然取得了骄人业绩。母子连体不是主因，关键还是企业自身的原因。
从1994年济南轻骑上市那一天起，济南轻骑与轻骑集团一直是一套班子两块牌子，虽然济南轻骑的总经理换了一茬又一茬，董事长也从张家岭、杨仁发到王利民换了一届又一届,可是经营管理层依然是同一拨人，唯一不同的只是此时你走上了前台、彼时我走下了前台，起作用的依然是那些稳定的人群。济南轻骑无非是为整个轻骑集团融资、充当摩托车组装车间，而摩托车的研发、原材料的供应和产品销售则由轻骑集团及其子公司完成。因此，济南轻骑的兴衰也就是轻骑集团的兴衰，反思济南轻骑的失败也就是反思轻骑集团的失败。
失衡的资金管理
曾经，高水平的资本运作把轻骑集团带上了高速发展的轨道，1993年以来轻骑不仅从A股和B股市场融入大量资金，雄厚的资本市场背景招引银行纷至沓来，张家岭一手创建的“三三制”销售创新更是让经销商和供货商为轻骑提供无偿的信用。但是，随着扩张速度的加快、战线的拉长，轻骑集团的资金链日益绷紧。从1999年开始，济南轻骑债务风险逐渐增加，偿债能力恶化(如表所示)，不仅正常生产经营产生的现金流难以支撑流动负债，而且资产负债结构出现恶化。致命的是，多元化战略下新进的项目不仅占用了轻骑集团大量宝贵的流动资金，而且发生了全面持续的亏损，最终轻骑集团陷入严重的债务危机。
一方面，“优质资产”不优质，难以持续产生稳定的现金流。轻骑集团所谓的“优质资产”，如新大洲股权、琼海药股权，集团投资的轻骑铃木、青岛轻骑等合资企业的股权、淄博轻骑汽车厂的股权不是被法院质押，就是被冻结;集团银行账上现金分毫难留，只要有一毛钱的现金，马上就被划走;投资4亿元建成的青岛轻骑工业园，50%来自集团核心企业职工集资，职工讨债连连。另一方面，大量购并企业却需要轻骑付出资金。为节约资金，轻骑主要采取了承债购并方式，一些企业刚收购过来就冒出大量债务诉讼;因为资金短缺，一些企业收购过来后就没正式开工过。大量的资金因沉淀在这些收购企业上，使整个集团资金运转出现严重困难。此外，相比同行上市公司，过慢的应收款项周转和过长的营业周期，也严重损害了济南轻骑的资金流动性，如表2所示。
跨入世界500强行列，一直是轻骑矢志未改的追求。尽管1997年集团被迫清理购并项目，但是求大的念头依然没有改变，相反，“规模大影响大，谈判能力也大”成为集团的小九九，盲目的多元化扩张最终把轻骑推进了资金黑洞。
恶化的行业生态
摩托车行业曾经有过一段辉煌的时期。从20世纪80年代的4.5万辆到1993年，中国摩托车业仅用了10年就一举超过日本成为世界产量第一，当时一辆六七千元的摩托车可以赚到3000多元毛利，但是这种幸福时光只持续了两年左右。1995年，摩托车行业开始陷入“产销增加，利润下降”怪圈，全行业利润一路下滑：1995年22亿、1996年16亿、1997年8.7亿、1998年8.2亿、1999年4.7亿。同时，不惜一切挤进围城的小厂靠仿冒、拼装和套牌过日子，而那些实现规模的大企业却依然未能在研发和知识产权方面掌握核心技术。结果是大小企业之间、正规军与游击队之间拉不开差距、假冒猖獗、地方保护主义严重，行业集中度不升反降，行业生态日益恶化。
国内不如意，外面的世界也不再精彩。
海外市场，特别是中国外销基地东南亚，随着日方采取强劲的反击策略，中方价格优势逐渐被蚕食，日方通过采购便宜的零部件，也拿出了价格便宜的“日本牌”，加之品牌、质量以及售后服务方面的优势，日本摩托车迅速收复失地。入世以后，日本企业开始将战火烧到了中国大本营，一方面凭借资本、技术优势大量购并有竞争力的中国企业;另一方面利用中国零部件体系降低生产成本，双管齐下抢夺中国摩托车市场份额。中国摩托车企业的日子更加难熬了。
面对国外巨头、国内散兵的双重挤压，济南轻骑的处境日益困窘。经历了1990年代的辉煌之后，2000年济南轻骑出现了经营危机，首次爆出了巨额亏损，接着2001、2002年业绩一泻千里。虽然摩托车整体行业生态日益恶化，但近几年毛利率始终在10%左右，而作为国内摩托车老大的济南轻骑却首先出现亏损，为什么?看来，轻骑之败还有更深层次的内在原因。
僵化的公司管理
说到轻骑，就不能不提到张家岭。张家岭可谓轻骑集团的“教父”。1980年代中后期，在张家岭的领导下轻骑开始崛起，经过几年拼搏从一家名不见经传的国营小厂迅速成为享誉大江南北的大型国有企业。接着，张家岭做出的一系列重要超前的决策更是为轻骑腾飞增加了无穷动力。1980年代末期的大购并，不仅解脱了轻骑的困境，而且把公司塑造成为朝气勃勃的成长性企业;张家岭开创的全员销售模式，则把轻骑送上了摩托车行业老大的地位;1994年，济南轻骑成功上市，创下了山东和摩托车行业上市第一家的纪录。
成功固然为企业赢得了生存的权利，但是伴随着成功，强势领头人的“行为惯性”也日益根深蒂固，成功为张家岭赢得了无尚的荣誉、尊重甚至追随，但也使张家岭更加相信自己的感觉和判断，其负面影响逐渐显现。环境变化了，早些灵验的策略、秘诀、手法也可能成为损害企业发展的障碍，照理企业应当与时俱进、扬弃创新，但是强势领导下的“行为惯性”却很可能阻碍创新的发生，使得老传统依然大行其道。
(一)全员销售之痛
全员销售是张家岭力倡的销售模式，也是轻骑崛起山东的一大利器。1980年代末期中国的摩托车市场还处于蛮荒时代，刚刚苏醒的市场对商品充满了饥渴，对摩托车这种轻便的交通工具几乎是来多少吃多少。面对着如此强劲的市场需求，更为了抢在他人之前占领市场，“多、快”生产、销售摩托车就成了轻骑的必选策略。因此，张家岭鼓励(甚至可以说强制)设立直销点，不仅各销售分公司要设立，而且各分厂、各部室也要设立。张家岭创立了一套独具轻骑特色的“三三制”销售服务体系,即在轻骑产品的销售额中,轻骑销售分公司、销售大户、配套体系销售各占三分之一。其中销售渠道之一就是配套销售体系，但是大多数配件厂家并无摩托车经营经验，考虑到销售所花费的成本与时间，还不如在济南就地倒卖给摩托车经销商或轻骑下属销售分公司，这样的配套销售对配件厂家来说无异于在货款回收过程中对轻骑的一次让利。这个“三三制”体系，责任界定不清是最大的弊端，轻骑集团并没有对相关各方应当承担的销售和服务任务做出明确界定，只是以销售最大化为原则。此外，轻骑集团没有对异地销售公司进行独立核算，这样异地销售公司的业绩与资产负债状况就与集团没有分离，加上分公司经营受到总公司政策的影响，导致分公司发生亏损时责任无法明确。高增长掩盖了这些问题，但是粗放必然导致精细化竞争的失败。
随着蛮荒时代的结束、市场竞争的加剧以及轻骑集团下属厂家的膨胀，“分头寻食”的全员销售模式逐渐显露出弊病来。为了各自分厂、部门的利益，轻骑集团内部纷争日起，同挂轻骑牌子的几个厂家会为争一个客户而大打价格战，尤其在那些购买力比较强劲的发达地区竞争更加白热化，这不仅减少了集团的利润，还严重损害了轻骑摩托车的形象,
到1996年年底，平均每个销售分公司的亏损达到一百万元以上，亏损最严重的将近一千万元。更为严重的是，“鹬蚌相争，渔翁得利”，内部纷争为咄咄逼人的后来者提供了可乘之机。于是，为了解决内部纷争，大量的人力、精力耗费在你我之间锱铢必较的争吵之中，结果往往是“脸红耳赤、无功而返”。与销售挂钩的利益以及衍生的权利，决定了沟通永远是一个难解的题。轻骑集团差不多每两个月就要召开一次销售会议，而且近一半会议时间让那些销售一线的经理们反映各种困难或总结经验，通常的是由销售经理分组讨论，并把讨论的结果汇总给总裁，然后由总裁给予解答。然而个人诉的苦本身就存在相互冲突，解决了这个就会影响另外一个，因此到头来领导只能“支支吾吾”不了了之。而且沟通是一个系统工程，并不只是总裁和大家对对话那样简单，问题并不是大家明白了就可以了。完善的沟通体系不仅要有一个健全的体制，更需要有一个行之有效的信息通路设计来保障信息的有序流动。
全员销售还衍生了一个严重的道德风险，即销售人员为业绩损公利己的机会主义行为。按理，摩托车的销售额应当与各地区的经济发达水平相适应，并且保持相对稳定。然而就在1992年轻骑集团异地法人销售网形成之日，就出现了个别销售公司业绩特别突出的现象，而这些销售公司几乎都处于偏远地区。另外，这些公司的销售业绩极不稳定，各月份之间的销售情况极不平衡。事实上，这是销售人员套取集团的优惠政策，然后平价倒卖，甚至有的销售经理为了保住职位或买成绩而赔钱倒卖。购销倒挂进一步造成了轻骑产品价格的混乱，由于价格混乱各销售分公司又不得不低价挂亏销售，导致恶性循环的发生。
(二)多元化之败
1984年开始，张家岭来到轻骑走马上任，此时的轻骑就像一叶扁舟苦苦挣扎在急风暴雨之中。为了挽救轻骑，张家岭确定了收购兼并的策略，轻骑先后合并了济南历城八一农机修造厂、济南缝纫机零件厂、济南花岗石厂、手帕厂、灯头厂、酶制剂厂等十多家企业，以较低的成本实现了迅速扩张，然后以摩托车这一市场前景广阔的产品为核心进行资源的改造、重组和整合，最终形成了包括总装、发动机、磁电机、模具、机械、发泡等系列产品在内的配套体系。进入“八五”，轻骑集团的围绕着做大摩托车行业，依托自有技术、人才，进行了更深层次的并购重组，资本运作的中心开始由收容“残兵败将”转向强强联合。日照军工企业裕华机器厂、平度宏大机电总厂、曲阜活塞厂、贵州动力机械厂、湖北扬子江摩托车制造公司等先后加盟轻骑。摩托车生产也由产地销模式转变为销地产模式。这一系列购并促成了济南轻骑的成功。
在摩托车行业的成功极大刺激了张家岭做大企业的欲望，济南轻骑上市成功更是为规模扩张提供了油料，行业恶性竞争导致摩托车行业利润率的下降则加快了轻骑集团的多元化步伐。自1995年开始，轻骑集团提出了“以摩托车为核心，以汽车、信息产业为重点，发展一、二、三产业，形成跨国、跨地区、跨行业、跨所有制”的大型企业集团的发展战略，做大，最便捷的途径就是收购兼并。“东方不亮西方亮”，于是短短数年轻骑集团上揽高科技行业下探传统农业，在摩托车行业的扩张更是雄心勃勃。1996-1997年，合肥自行车厂、湖北扬子江汽车制造厂和贵州动力机械厂悉数收入囊中，广东湛江和汕尾、海南琼海、上海松江、河北石家庄、江苏常州等地摩托车生产基地相继创立，东联日本铃木公司、西合意大利艾得勒公司兴建合资摩托车生产企业，其坐拥摩托车行业老大、进军汽车行业的野心，昭然若现;不久，琼海药并入轻骑版图，济南玉泉深信大酒店改姓轻骑;接收海南儋州农场强化农业产业;开工兴建青岛工业园区，改造日照工业园区、兴建乳山工业园区;联合山东金卡企业组建明天信息集团……
最鼎盛时期，轻骑集团拥有全资企业37个，中外合资公司16个，国内合资公司18个，4个海外加工厂，16个海外公司等，子子孙孙公司近百家，涉及摩托车、汽车、自行车、手表、信息、房地产、广告、制药、农业、旅游、餐饮服务等各个行业。何等气魄，一个庞大的轻骑帝国!
但是，规模大不等于实力强，尤其匆忙下进行的扩张。多元化下的成长，不仅需要良好的机遇，更需要企业拥有剩余的资源以及核心整合能力。机会的确是天赐良机，只是剩余的资源和核心整合能力这两项关键成功因素，轻骑集团都未能做好。“东方不亮西方亮”，到后来竟成了东方不败西方败。信息产业、农业、药业和汽车业，虽然前景光明，可是轻骑集团却不拥有自己的核心人力资源和技术资源，加上对购并对象考察的粗糙、对其造血功能研究的缺乏、对扩张后资金管理准备的不足，注定了信息、制药和房地产行业轻骑集团只搭戏台不唱戏，也注定了这些巨额鲜活资产沉淀不起，甚至成为轻骑集团发展的绊脚石。事后，这些新兴业务不仅没有产生利润，还像黑洞一样将轻骑的流动资金吸进去不再转动。很快，这些新兴业务全面亏损，因缺乏资金大批子公司被关、停、并、转、破，从高峰期的近百家调整到目前不足40家，3万多名员工也下岗分流了三分之二。
一线希望
客观的说，济南轻骑的主业竞争力依然很强，2002年主营业务收入达6亿多元、主营业务利润超过3000万元，轻骑铃木、轻骑木兰和轻骑农用车等业务仍然占据着相当市场份额。2003年第一季度实现主营业务收入1.88亿元、主营业务利润2420万元。此外，公司管理层也发生了重大变动，2003年5月济南市政府派出了在力诺重组济南药业、蓝星整合济南化工中立下战功的王利民，到轻骑集团任党委书记、副董事长，7月王利民接任董事长职务。
此时又开始露出了一线曙光，2003年上半年摩托车产销13.7万辆，ST轻骑终于实现了盈利，虽然扣除向集团收取的巨额资金占用费之后依然亏损，但是毕竟让人看到了一线希望。这一线希望能否带来一片蓝天，一切还只能等待时间的检验了。