HR的四项基础实践：创建“4+2”型组织

是什么真正在起作用?在那些运行良好的公司里，确保持续成功是每个人的信念。而在一个处于困境的公司里，挑战是严峻的。当今组织面临的很多严峻问题都是人力上的问题。HR必须在定位这些问题上起到一个引导作用。引导意味着构建一个可预期的持续性的超越其竞争对手的组织。但是这些组织是什么样子的?HR从业人士们在这一过程中又会做出什么贡献呢?

数千本书籍和论文试图回答这些问题。但大多数都失败了。我们已经认识到一些“优秀”企业不再优秀，“最佳”实践被用在不同情境下会成为“最差”实践，而且今天的时尚到明天也许会被遗忘殆尽。是什么真正在不同的情景与产业内起到可预期的持续性的作用呢?这一问题直到今天也仍然是一个谜。

1997年，我们开始研究取得持续性高经济绩效并加以确保的决定因素。我们在研究过程中，规避了管理顾问和研究者们的成果。但这样会保证我们以不同的途径接近问题——“是什么真正在起作用”的答案，并有可能得到答案。

我们如何能期望在众多优秀研究者和管理者们之前成功获得问题的答案呢?我们相信他们之所以还没有得到答案归集为以下四点原因：(1)有限的资源，(2)理论与实践相脱节， (3)依赖于关于成功的预想，(4)低估了问题的困难度。

我们的研究规划避免了以上四点原因的发生可能性。此次研究规模之大前所未有，我们分析了众多产业领域内200家公司的超过60000页资料，总共收集到了10年的数据。被研究的公司规模大小不同，而我们凭着强大的兴趣对问题进行了集中深入的探究，从而完成了这一庞大宽泛的分析工作。研究者们和执业者们都被我们吸收到此次研究工作之中。包括达特蒙，哈佛，沃顿以及其他一些顶级商业院校在内的14家知名学府也参与到此次研究工作中。21名执业者们与学员研究者们协作完成了研究工作。我们采访过新闻工作者，管理者，华尔街分析家。我们从数据中获得答案，然后对特定假设进行了试验，以发掘期望可能性。最终，我们发明了新的适用于此次复杂分析的统计方法。而且我们得到了“是什么真正在起作用”这一问题的首个正确答案。

是什么真正在起作用

我们将接受研究的每家公司都划归到一个子产业领域，例如零售，消费电器，或者能源，然后，我们为其指定了一个能力分配表，该能力分配表示以其所属子产业领域内顶尖公司能力作为标准制定的。这样的能力区别在10年研究框架中将每家公司都定义为“成功者”， “上升者”，“挣扎者”和“失败者”。“成功者”起点很好，而且会发展的越来越好。“上升者”起点不错并在寻求突破。“挣扎者”和“失败者”的起点能力都很弱。然而，“挣扎者”能够解决他们的问题，并能在第十年末将能力提升到一个高度。“失败者”始终混乱如麻，不会再拥有中等以上的能力。

是什么将“成功者”与“失败者”，“上升者”与“挣扎者”区分开来呢?令人惊讶的是，答案可以被总结为一个相对简单的成功模式。只有四个基础实践(集中战略，执行力，绩效文化，快速反应的扁平组织)，四个二级实践被发现是对于创造突出回报给利益相关者们十分必要的因素。特殊的是，要想取得成功，就要在四个基础方面和至少两个二级方面表现良好，我们称之为取得业务成就的“4+2’’模式。那些不能达到“4+2”模式需求的公司难以避免失败。事实上，只要有一项基础实践不能表现良好，这家公司就有90％的可能性会失败。

这些公司的能力差别是显著的。在过去的10年研究期间内，“成功者”创造了全部股东回报率的945％，“失败者”只创造了62％。“成功者”实现了415％的销售增长率，而“失败者”只实现了83％。同样悬殊的比例也体现在营业收入和净资产增长率两方面。

构建“4+2”式组织中的HR角色

我们的研究指出组织的繁荣和绩效包含着我们确定的成功案例。这些“4+2”式组织不能简单发生，他们必须被构建，并受到维护，并且在构建和维护这类组织的过程中存在很多挑战。这些实践从本质上来讲还是基本人性化的，而HR也不惜在实践过程中扮演一个严厉的角色。让我们看看每个实践是什么以及HR能够做什么：

1.战略：设计并持续一个吸引注意力的集中战略。“成功者”将战略集中于清晰的，吸引注意力的共享目标。尽管他们也许运行得很广泛，但仍集中于一个清晰的业务模型下。并且也许更重要的事，这一战略要被共享，而且对于那些公司内部的组织十分有意义。一些公司管理他们的战略计划活动，从而保证“战略”目标只是管理上的目标而不是组织上的目标。通过组织HR能够领导构建共享战略的过程。除了这些，我们的研究还指出了组织的绩效会发生转换。

2.执行：发展并持续无错误运营和以顾客为中心。 “成功者”和“上升者”关注其顾客，不断降低成本，提高生产率。对于“上升者”而言，这通常只是为了获得本产业领域内高绩效地位的早期关注点。执行是取得业务成就的核心，并且形成了公司竞争力的基础。通过类似“群策群力”(GE)和“快速行动”(GM)之类的行动，HR能够领导执行过程。在这些过程中，各层的工人们致力于确定表现机会和解决行动的参与性过程中。

3.文化：发展并持续绩效倾向的文化。从根本上讲，这意味着建造一种对公司内全体员工都有意义的文化。允许他们成长，鼓励他们团结，公平对待员工，并且对其贡献予以奖励，这是十分必要的。当组织建立了上述一种文化，绩效就会得到提高。HR已经在发挥这样关键的功能，而我的同事达夫·尤里奇和韦恩·布罗克邦克为了取得这样的结果已经率先进行了此类HR实践。

4.结构：建立并持续一种快速、灵活、扁平的组织。组织必须选择结构，以便于执行并为其战略服务。这种结构已经被“成功者”所采纳，而且“上升者”快速简化了这一结构，使得作业层级被大大减少。反而，大部分“失败者”和“挣扎者”似乎都在成功之路上设置了障碍。过多的规则和步骤，过时的流程，以及不必要的组织单元减慢了行动速度，妨碍了那些尝试成功人士的步伐。不幸的是，HR在这一方面已经落后了。组织设计仍然在生产线经理们的管辖范围外。那么，当不具备HR资源应拥有的人力组织知识时，如何能有效的建立这种结构呢?HR必须亲自将这一愿景融人到组织设计的所有决策中。

成功的公司拥有所有四项基础实践。“成功者”和“上升者”也运用这剩下四项互补实践中的两项以上。两项实践对于取得成功是十分必要的，但是公司可以自由选择两项对自身和所在产业最有意义的实践活动。HR必须支持以下方面：

1.人才：抓住人才，发现更多。“成功者”开发他们自己的人才，“上升者”必须发现人才，因为很多时候人才是在组织之外的。一旦他们拥有了人才，他们既要努力留住人才。“挣扎者”和“失败者”失去人才或者从来没获得过人才。当“上升者”脱离低绩效地位的时候，他们发展HR系统以帮助其继续开发并留住人才。HR已经承担起此项挑战，而变革也在每天进行中，这一努力必须持续。

2.领导：保证领导者和董事的坚定感。我们的研究表明一般而言，CEO们会影响公司绩效变化率中的15％。董事会选择CEO们，所以拥有能够进行良好选择的董事是十分重要的。当这些董事们在公司拥有显著的财务投资，并且尽力取得成功时，他们似乎比CEO们作出了更好的选择。通过参与这些执行性的报酬性决策，并确认这些决策能够支持公司战略，HR能够在上述方面起到帮助性作用。并且HR必包含在公司的最高层级上参与到战略中。

3.变革：进行产业转换型变革。“成功者”倾向于预期甚至导致主要的产业革命，然而，“失败者”则倾向于更多的反应性。因此，他们能够利用革命中出现的机会。他们能够领导而不是跟随。这样的率先移动的优势赋予他们比竞争者快的反应速度，使他们能够比对手更快地开始行动。对于HR，这意味着在战略、扁平性组织和人才间留有一定余量，从而鼓励变革而不是压制变革。

4.融合与合作：促成成长。能够主导融合与需求的公司似乎更可能成为“成功者”，只要这些与战略基础实践的集中授权是兼容的。进行小一些、频繁一些的活动似乎会允许这一战略的实现。“失败者”也同样关注一些需求，似乎他们能帮助他们摆脱困境。通过保证采取一种广义上的联合，HR们能够促成成功。这不仅仅是将正确的人置于正确的位置。成功需要联合战略，扁平组织，和新文化——而且HR能够提供取得成功的关键性实践活动。

关注未来

“4+2”公式从根本上是一个人性化的公式——它使得贸易成功者和企业的人性一面之间的联系更加清晰了。在过去的几年里，HR在这个方向上越来越战略化。文化变革已经成为开明的HR实践的中心部分。但是，我们做得还很不够。“4+2”公式指出仅仅变得更加战略化或者善于进行文化变革是不够的。成功意味着同时进行全部四项基础实践，而这是一个困难的平衡活动。

因此，我们还有很多事情要做。尤其是，我们注意到相对于其他三项基础实践而言，组织设计中缺少了HR自发性活动。这似乎是摆在HR面前的巨大机会，因为高级生产线管理者们需要也希望获得这些问题的解决帮助，而HR们根据其对组织的理解可以为高级生产线管理者们提供这一帮助。组织设计正是战略和企业人性一面的交接之处。当HR们从传统角色转变为战略合作者时，这正是其发挥贡献的地方。

除了这个清晰需求，HR们也需要更加熟练于管理大型、复杂的转变。善于一个或两个类似文化变革或者战略之类的实践活动是不够的。“4+2’’公式清晰的表明同时开展所有四项成功性基础实践是必要的。管理分离式转变的时代已经过去了。我们现在必须精于管理全面的联合性转变从而获得整体转变。

为取得成功，HR们面临着有限的资源和复杂的选择。问题是如何利用资源为战略目标服务。HR们面临的挑战是如何实施这些成功性实践——构建“4+2”型组织。这方面的大部分工作都由HR们负责开展。我们必须应对这些挑战并且组织构建“4+2”型组织。