企业薪酬管理的五个关键战略决策点

先从咨询行业两家公司的薪酬政策比较谈起，作为同一行业的两家公司，其薪酬政策的异同可以给我们许多启示。

A公司咨询顾问的工资由固定工资和项目工资两部分组成。一般管理咨询顾问刚入职时固定工资为月4000~8000元，视入职员工的学历、以往工作经历等决定。项目工资包括项目奖金和出差补助两部分，项目奖金为每周0～450元，具体金额根据项目考核结果决定。出差补助根据城市不同约每周350元。即在项目上时，月收入约12000元。项目经理的固定工资约8000～10000元，项目奖金为每周300～900，即在项目上时，月收入约15000元。

除法定假期外，A公司还提供项目假期。咨询人员需要在非办公所在地连续工作45天以上的，可每30天享受项目探亲假一次，最后30天不实施。每次探亲时间不超过48小时，包括旅行时间。探亲日期由项目经理决定。同时在项目时间每累计30天获得一天带薪假期，可以在一年内作换休等使用。

B公司咨询顾问的工资也是由固定工资和项目工资两部分组成。一般管理咨询顾问刚入职时固定工资为月2000～3000元，视入职员工的学历、以往工作经历等决定。项目工资很高，但是没有获得详细计算方法说明，在项目上时月总收入约15000元。项目经理在项目上的月总收入约为20000～25000元。

B公司采取“假期存折”制度，每在项目上工作满一个月，自动获得一个月假期，该假期终身有效。如果员工有假期且不愿意参与项目，公司无权强迫员工上项目。

从以上人事政策可以看出，在项目不充裕时A公司员工可以获得比B公司员工高得多的固定工资，相应的公司固定人力成本很高。而在项目充裕时，B公司员工可以获得更高的收入，而且有权选择是否参与某时段的项目(无论是个人原因还是项目优劣)。在这种人事政策下，A公司更倾向于在公司中保留较少的冗余员工，减少固定工资支出，人力资源弹性较小。同时更注意要求员工投入较多的时间和精力在项目等公司事务上，仅从工资角度考虑，员工上项目的热情不高，在项目上努力表现的主观能动性差。项目经理在项目上更倾向于将具体事务分给下属成员完成。公司高层管理者对于扩大市场、获取订单更为关注。在不考虑品牌影响的情况下更可能打价格战(以获得订单分摊固定工资支出)，在考虑品牌影响的情况下更希望单价高。因此更注意利用各种方式(讲座、演讲、公益活动、文章出版)提高品牌知名度，企业高层有更深的危机感。

而B公司则愿意保留相对较多的冗余员工，人力资源弹性强，对员工管理更人性化。员工自身更期望于较多地上项目以获取较高收益和带薪假期。再加上B公司的项目成员是由项目经理从相对宽裕的顾问队伍中“自由筛选、双向选择”的，所以进入项目的咨询顾问都希望通过优良的表现获得下一次参与项目的机会，项目经理有很强的权威。同时项目经理也会努力工作，一方面争取公司合伙人愿意把更多的项目交给自己，另一方面希望能够吸引更好的咨询顾问加入自己的小组，避免由于“甩手掌柜”使得无优秀顾问加盟，进而影响自身获得项目的能力。

B公司的假期制度对于管理咨询顾问这样一个劳动强度很大，连续出差以致影响家庭生活的岗位来说十分难能可贵，充分体现了人性化。减少了由于不适应长期加班、出差的生活方式带来的人员流动。

上述两家公司的不同薪酬政策，恰恰反映了它们不同的发展历史和不同的文化背景。而薪酬政策又反过来加深和影响着公司文化与员工行为。在A公司，经常可以看到顾问加班，常听到的就是“太累了”，而同时又能感受到公司中的一股“狼”劲。这股狼劲来自于新员工的兴奋，来自于由上至下逐层传递的危机感与压力，来自于创业初期就存在的危机。但同时，A公司也存在较高的人员流动率，工作两年的顾问就是老员工了，一旦遇到业务旺季往往全公司顾问极度紧缺，人力资源部门甚至向曾经参与实习的在校学生提出能否回来参与项目的“求援”，与B公司“我们这儿没有兼职顾问、实习顾问一说，暑期实习的目的也主要是帮助学校培养人”成鲜明对比。

如果说，绩效管理体系是人力资源管理系统中难度最大的职能，那么薪酬管理则是人力资源管理系统敏感度最高的职能，薪酬管理体系的风吹草动，都可以在员工心理和行为上产生放大的效应。因此，企业管理者对于薪酬管理就愈发谨慎小心。

在中国企业的薪酬体系发展变迁中，有许多倾向性很强的政策。例如向一线倾斜，什么是一线?就是苦脏累的岗位。比如向骨干倾斜，那就是向各个岗位上考核优秀的人倾斜，这对考核体系就提出了更高的要求。比如向稀缺人才倾斜，那就要对人力资源市场的内部需求和市场供给进行仔细的分析，通过一些特区式的工资对稀缺人才有所照顾。只要有倾斜，就代表了企业在某j发展时期的战略重点和价值导向。向一线倾斜一定是生产导向时期，对于体力劳动者的尊重是企业的价值观。向骨干倾斜的时候就开始竞争导向，将能者和弱者区分出来，是企业管理的主题。而向稀缺人才倾斜则是典型的市场导向，市场引导下的人力资源经济学开始在企业管理者的决策观中发挥作用。因此，薪酬管理决策与企业发展的不同阶段，企业的战略导向，企业的价值观导向都有密不可分的关系。不同的薪酬制度也会带来不同的员工行为和企业产品在市场上的不同表现。

1.薪酬水平的决定

薪酬管理中的第一个战略决策点是水平的决定。也就是企业员工的薪酬水平在人力资源市场的定位。这取决于企业对人力资源价值的评估和人力资源理念。

曾经多次在人力资源服务和咨询公司翰威特和《远东经济评论》一起组织的亚洲20家最佳雇主中名列第一的上海波特曼丽嘉酒店就是一个例证，他们坚信，一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。想找好员工，一定要付大价钱，不可能有又好又便宜的员工。为此，酒店在招聘时有5道工序，其中包括心理测试，从总经理到普通员工无一例外。酒店每年就薪酬水平做两次调查，每一次调查都发现，90％的员工工资是上海五星级酒店相同职位中最高的，另外那10％没有拿到最高薪水的，酒店会马上作出调整：即便今年已加过薪，也会再得到加薪。他们认为，员工是酒店最宝贵的客户，因此，才有高薪酬水平的决策，辅之以其他管理开发手段，波特曼丽嘉酒店的员工队伍非常稳定。在酒店行业，雇员的平均流动率为150％，豪华酒店的雇员流动率为50％，但丽嘉酒店的雇员流动率却逐年降低，2002年的员工更新率仅为18％。这个比例在上海的大饭店中是最低的。

另一个影响水平决定的因素是企业内部岗位的通用性，如果岗位的专业性很强，不是通用性的岗位，员工很难在人力资源市场上寻找比较对象，那么企业在薪酬水平的确定方面就拥有更大的自主权；但如果岗位的通用性很强，那么企业薪酬水平的确定就更受到人力资源市场同类型岗位的薪酬水平的影响，有些时候市场的力量甚至会使某些岗位的薪酬水平超越于公司的工资体系之外。例如，当IT业某些岗位在市场上的价值奇高时，即使IT支持在某个企业并不属于主要岗位(但是是必须的岗位)，企业也要考虑支付与市场薪酬水平相当的报酬，否则很难吸引和留住这个岗位的员工。

按照Quinn的研究，在企业不同的经营战略下，不同的企业文化会带来不同的人力资源战略，也就带来不同的薪酬策略。Quinn提出了三种薪酬策略，第一种是激励型薪酬策略，是指通过对未来预期的高收益来弥补眼前的不足和职业生涯的风险，其典型特征是固定性收入水平不高，变动性收入占有较高水平。曾经有一家企业高薪诚聘销售总监，应聘者开出百万的薪资要求(保证卖100万台公司的产品)，后来公司与之协商的结果就是固定薪酬30万，每卖一台公司产品提成7角钱，这个薪酬方式就是将固定薪酬转换为浮动薪酬。第二种是竞争型薪酬策略，通过对同行业和地区企业薪酬水平的调查研究，实行具有行业竞争力和地区竞争力的薪酬策略，其特点是员工固定性收入平均而言相对较高，直观感觉是企业薪酬高，福利好，有保障。第三种薪酬策略则是成本型，特点为压缩人工成本和相关费用。多数加工型企业用这种战略。

2.薪酬结构的决策

薪酬管理中的第二个战略决策点是薪酬结构的决策。薪酬结构是复杂的还是简单的，简单的薪酬结构包含的薪酬组成部分较少，因此员工收入的决定因素就非常明确，但是企业在薪酬调整中的手段就比较有限，“抓手少”；复杂的薪酬结构包含的薪酬组成部分较多，这样企业在薪酬调整中可以着力的空间就比较大，“抓手多”，但是员工收入的决定因素就比较模糊。例如，对于采用薪点工资制的企业来说，不同岗位的薪点和每个薪点的价值决定了员工的收入，员工必然对岗位和企业内部衡量薪点价值的关联指标格外关注。

3.不同岗位之间薪资的差异水平

薪酬管理的第三个战略决策点是不同岗位之间薪资的差异水平。对于企业内部不同岗位员工的收入差异，企业有不同的导向，也有不同的心理承受水平。在同一个地区同一行业的企业，有的企业内部员工可以接受十几倍甚至几十倍的收入差异，但有的企业员工对几倍的收入差异就颇有微词，这反映了责任和风险价值的衡量尺度不同，也反映了企业价值导向的不同。效率优先兼顾公平的原则下，企业希望员工能够尽力发挥自己的能力，并带来企业业绩的提升，因此薪酬差异加大，这就成为激励员工进步的杠杆。而在权衡公平、实现和谐的原则下，企业则希望将员工个体之间的能力差异不过多地反映在薪酬中，从而不至于对普通的大多数人形成刺激，以获得和谐的人际关系。东方价值观中，不患寡而患不均的思想也为薪酬差异比较小提供了重要的文化土壤。

在管理实践中，企业还需要注意企业特殊事件形成的薪酬差异问题。比如有的企业在公开上市前后，由于老员工的股票在上市后的财富效应，因此会出现“百万收入的前台”的现象，而后来加入公司的员工则因为没有这个特殊的机会，即使是能力超群也不会超越前者，所以IPO就成为薪酬差异的分水岭。如何有效调整后加入员工的心理期望，则是企业管理者必须面对的问题。类似的分水岭还包括员工薪酬制度的重大调整，例如原来有员工持股而后来不再继续的现象。

4.薪酬基础的决定

薪酬管理中的第四个战略决策点是薪酬基础的决定。薪酬基础也就是员工收入的主要来源是什么，什么因素带来员工收入的差异。比如岗位工资制中，岗位的差异是薪酬的决定因素，而岗位技能工资制中，技能水平的衡量也成为薪酬的决定因素。有的企业，职务高低是薪酬差异的主要原因。而对于中国企业的薪酬体系来说，变化最大的是曾经的年资差异随着改革开放，早已经退出了薪酬的决定因素。这些变化都是企业对人力资源的价值衡量发生改变带来的。

在近些年的薪酬体系改革中，技能工资和绩效工资是企业最愿意采用的工资形式，也就是将员工技能与员工的实际绩效表现作为薪酬决定的基础。技能工资实施的目的非常清楚，就是通过奖励员工努力获取知识、技能与能力，但最终能否为组织创造价值取决于员工掌握的技能能否在工作中得到及时而充分的运用，否则员工会忙于通过学习而不是运用技能为自己创造价值。因此，如何鼓励员工将学习到的技能运用到实际工作中去，成为实施技能工资制的组织必须面对的问题。解决这一问题的方式通常是将绩效工资与技能工资相结合。另外，组织也可以将工资增长推迟到员工成功地将技能运用到工作中去之后。

最有效的将技能工资与绩效工资结合的办法是利用技术水平绩效矩阵。这种方法是根据员工将技能运用到工作中的实际效果来奖励员工。即员工的收入不仅取决于他们的技术水平，而且取决于主管对他们技术应用中的实际效果的评价。同一技术水平，根据绩效水平来决定每小时的工资；同一绩效，根据技术水平来决定每小时的工资。实施技能工资制的组织还需要考虑如何权衡团队绩效的改进与员工个人技能提升之间的关系，也就是在组织目标一致的基础上，评估团队绩效中的员工贡献。技能工资体系使用的绩效评价应更加强调员工对团队或者是小组绩效的贡献而不是对员工个人的绩效水平的评定。在实施技能工资体系的组织中，绩效评价首先关注的是与组织目标和愿景直接关联的团队或者小组水平的绩效。由于团队目标与组织的基本目标更加接近，因此团队目标或者小组目标更加容易测量，数量容易界定，也更加容易识别。团队绩效的测量可以使用多种资料来源：同事、团队领导、主管以及消费者反馈等的月报、季报等资料(这些资料可能包括了消费者服务的数量、成本、产品等)。团队成员要定期碰头讨论团队目标、识别、分析和解决与工作有关的问题并提出改进意见。团队对他的成员们负有激励、培训、训练以及发展的职责。团队进行相互培训或者对他们的培训做出安排。作为一个整体的团队行为(例如合作、鼓励、培训、训练、或者目标设定等)是由管理者来进行评价的。团队自己主要评估的是他们自己的进步而不是确定获取奖励的标准或者目标。这种团队评价方法的基础是员工们必须加入到思考如何达成组织目标的过程中去。这意味着员工必须参与到团队目标确定、为达成目标不断取得进步、提供改进工作流程的方法等。

5.员工持股政策的选择

薪酬管理中的第五个战略决策点就是对员工持股政策的选择。员工持股(无论是公开上市的股票还是模拟持股)政策的根本目的是建立员工和企业的命运共同体。员工的财富收益也可以与企业的成长同步。但是实施员工持股的必要条件除了财务角度的必要条件外，“所有”这个概念其实在心理上的意义远超过法律和财务上的。没有员工心理所有权的基础(所谓心理所有权，是指员工从内心信任并希望与这个企业结成命运共同体)，财务所有权的效力是有所折扣的。最成功的企业“所有”文化塑造需要企业与员工之间有真正的信任，并对企业未来的发展前途充满信心。而且对于已经实施了财务所有的企业来说，与广泛的员工分享企业具体的财务信息(信息公开)，帮助员工学会如何理解和应用财务数据，并赋予员工在工作相关决策中更多的自主权。只有这样，员工才真正感受到对组织财务业绩的影响和控制力，才能在财务所有权的基础上建立心理所有权。曾经有一家创业型企业为了保留住核心技术人才，决定在企业内部推行模拟员工持股，但是由于许多技术人才认为公司发展前景并不明朗，而且计算股权价值的公式又非常复杂，因此并不愿意参加这个计划。这个例子也说明了心理所有权是使财务所有权真正发挥建立命运共同体作用的基础。

正因为薪资制度是最敏感的人力资源管理职能，所以一般企业管理者对于薪资改革都比较谨慎，大多数企业在企业经营业绩好的情况下才考虑薪资改革，并且多数时候都以普涨作为保证改革顺利进行的基础。但是也有企业利用薪资制度的这种敏感性，通过薪资制度的改革来推动该企业的文化变革，并获得了成功。