供应链管理平行化：改变“一刀切”式供应链

说到供应链，拥有两套供应链总比一套好，而拥有3套或3套以上是最好不过的了。下面我来解释一下。

几年前，我曾与一家大型电信设备生产商的供应链高层执行官们见过面。从昂贵的中央办公数字交换器到杆与杆之间的光缆，再到老一代、新一代现场设备的替换零件，该公司生产的产品不一而足。

当天，我们一直在会议室中审查该公司的供应链，讨论如何令其更具生产力。执行官们解释了公司供应链的运作方式。首先，公司在工厂中生产产品；其次，将产品——通常采取整车装载——运至全美各地的现场分销中心；最后，产品存储于现场分销中心，等待客户订单到达。

在讨论这一流程的过程中，我们明显发现，公司正在运行“一刀切”式供应链。举个例子，公司生产价值超过3万美元的小型电路板，用于升级电子交换器的容量。然而，这类产品需与公司所有低端产品一同从工厂运至分销中心，往往要等一卡车完全装满才能发货。

两套供应链优于一套

这让我产生了一个想法：为什么不派专人站在生产线终端，将电路板装到联邦快递人员的箱子中，直接送至客户手中呢?这样一来，公司可在库存方面节约大量成本，哪怕运输成本较高也没关系。让这些小巧、昂贵的电路板在仓库几个梯形系统中移来移去，等待卡车完全装满后发货，之后在全美各地的配送中心尘封，这种做法真的没有丝毫道理可言。

这看似是一个非常明显的解决方案，不过，想想这个问题：为什么此前一直没人发现这一点?

答案就是，公司的供应链是在此前的大众市场时代就设计完成的，当时公司生产的产品与现在有着巨大差异。公司设计供应链的初衷是，有效运输电话线等笨重的低价位产品。这些产品采取大批量生产，并且，由于运输成本远远比库存成本重要，因此，这类产品必须以整车装载的方式进行有效运输，并存放在离客户较近的现场配送中心。

当公司开始生产昂贵、小巧的电子交换器元件时，经理们认为，这些产品通过现有供应链运送就可以了。这是一个将产生极高成本的想法。在这种情况下，两套供应链好过一套。第一套用于体积大、价位低的传统产品，第二套则完全不同——用于运输小型、高价位的电子元件。

供应链通常包括长期使用的设施和设备，例如分销中心、条形码扫描仪等。很多公司的供应链都体现了公司10～20年前的运营需求。这是这家电信设备公司的症结所在，同时，这也是当今很多公司供应链绩效较差的核心源头。

在很多公司中，“一刀切”的做法不仅不适用于所有产品，而且令人吃惊的是，对于大部分产品来说，这一做法往往适得其反。

拥有3套供应链好上加好

考虑一下一家大型服务零售商的供应链需求。该公司生产3类产品：(1)常用品，比如白色内衣等；(2)季节性产品，比如毛纺家居裤等；(3)时尚产品，比如时髦短衫等。每一产品类型都需要建立一套与之相符的供应链。

常用品常年销量稳定，利润往往相对较低。这些产品的情况易于预测，供应链以一般的方式运作即可。库存应主要存放于店中，现场分销中心备有少量安全库存。这些产品应以高效的整车装载方式运输。

季节性产品旺季需求大，难以预测。对于这些产品来说，零售商必须提前建立库存，认真监控商店进货速度。然而，这些产品供应链的复杂程度更甚于此。

在零售业，相对于销量而言，与小商店相比，大商店可以更久地维持季节性或生产周期较短产品的库存水平。事实上，在很多零售公司中，特价库存很大一部分是小商店中产品生命周期临近结束的存货。大商店的供应链需求有别于小商店，并且，随着产品逐步结束旺季或生命周期，这一需求会日益增长。

时尚产品的特点就是，需求极难预测，产品可能会突然大卖，也可能会以失败告终。它可能一经推出就成为畅销品，也可能要等上一段时间。这些产品需要有非常特别的供应链与之配套。

举个例子，Zara是西班牙一家时尚服饰的零售商，公司采取二元采购做法。它将产品需求视为大海中的波浪。所有产品(大海)中，一部分产品需求稳定、易于预测(波浪下方的静水)，一部分产品需求波动性较大，难于预测(波浪)。然而，部分产品需求的波动性甚至比其他产品的还要大(更汹涌的波浪)。时尚产品就其本质而言，存在很多巨大且难以预测的波浪——零售商根本不知道某款产品何时会大卖，何时会过时。对于“波浪”产品，zara选择从当地供应商处采购，其成本较高，但响应时间较快；而“静水”产品(需求稳定的部分)则从东欧供应商处采购，其成本较低，但响应时间较慢。以这种方式，z啪实现了“鱼与熊掌二者兼得”。

二元经济的效果令人咋舌。想想看：一家大型零售商构建了一套供应链，从远东地区采购时尚产品，其响应时1司为48小时。如果你从当地商场某一家店中购买一件时尚服饰，这一数据就会传至远东工厂。工厂一直有半成品存货，当天，工厂就会按照这件被买走的服装进行裁剪。服装以包机方式运至美国，完成清关，连夜送至当地商场的店中，补足空缺。

这听起来成本是不是有点高?这种快速供应链令服装成本增加了几美元。不过，服装的利润可高达边际成本的数倍，并且，如果不这么做，你也拿不到这笔服装交易。所以，这完全说得通。

拥有3套以上供应链再好不过

到目前为止，我们已审查了供应链差异化的几个维度：

• 产品特征——价值、体积(对于这一点，我们还可加上“关键性”与“替代品可得性”)；
• 产品需求——常用品、季节性产品、时尚产品(对于这一点，我们还可以加上其他行业的其他类别)；
• 时间——在季节或生命周期中所处阶段(初期、中期或末期)；
• 商店类型——大商店、小商店(对于这一点，我们还可以加上其他类别，比如专卖店或大型专卖店)；
• 客户关系。

总而言之，鉴于业务量大、易于预测，大批量稳定客户的订单周转时间应该较快，散客的周转时间应相对较长，这样一来，必要时，公司可从中央库存提货。如果散客想获得更快速的服务，他们可升级客户关系。

关键一点在于，始终对每一位客户践行订单周期承诺，不过，应基于客户关系，对不同的客户承诺不同的订单周期时间。同理，与重要客户的运营一体化程度亦是如此。针对不同的客户关系设计不同供应链，这无论是从经济角度还是营销角度而言都是说得通的。

实现供应链管理的动态化

目前，供应链管理领域正在发生根本性变革。在大众市场时代，大部分公司建立了相对静态的“一刀切”式大众市场供应链。少数公司建立了二元供应链(定期订单与紧急订单)，不过，一旦完成构建工作，一切就不会再有什么大的变动了。

过去的静态供应链体现了两个因素：(1)直至最近，供应链信息技术一直无法实现动态管理；(2)大家都是如此，所以基本不存在竞争劣势。进入精准市场时代后，一切都在迅速发生着变化。现代供应链信息技术开展动态管理的能力日益增强，可在对的时间向对的供应链分配对的产品。几乎在每个行业中，部分竞争者已经着手利用这些供应链创新做法确立先动优势，将其他对手甩在身后。

展望一下供应链的前景。产品通过看似管道、闸门、水库网络的供应链，自供应商流至客户。产品流取决于供应链经理人的具体做法，善于思考的供应链经理人可利用智能供应链信息技术系统确定产品流，这一系统综合考虑了上述所有因素。

信息技术系统可识别各产品／客户状况的基本特征——产品处于生命周期哪一阶段、客户订单规模与订单模式的波动性等。基于此，信息技术系统将通过最适合实际情况的预制供应链引导产品流。如果情况发生变化，产品流将随之转向另外一套不同的、更加适合的供给链。随着产品被引入、引出与实际情况相符的预制流动计划，供应链因而变得更加动态化、响应速度更快、更具成本效益。

这样一来，公司将以一种非常灵活、极具成本效益的方式部署多样化平行供应链。这些创意十足的新型供应链令公司有能力以较低成本为客户提供高度客制化服务套餐，从而大幅提升利润。

很快，竞争压力将迫使大部分公司部署动态的差异化供应链，这存在着巨大的先动优势。创建这些创新系统的供应链经理人将可打造新的强大的利润流和竞争优势。